Page 1

D O S S I E R

Le management situationnel

Léon LESIRE

Consultant-Formateur

Nous savons aujourd’hui qu’il devient de plus en plus difficile de maîtriser le devenir des grandes organisations de par l’accroissement de leur complexité et la diversité des attentes de ceux qui les composent.

Notre époque appelle des réponses pragmatiques et innovantes accompagnées d’une transformation régulière et progressive des comportements et des mœurs.

C’est dans cet axe que le management situationel s’inscrit. Il consiste en un ensemble “intégré” de méthodes de management orienté autour d’un système de valeurs. Il a pour fonction d’aider à l’évolution des mœurs dans une organisation en diffusant une nouvelle manière d’exercer l’autorité et la responsabilité.

Management

Ce terme renvoie au management des personnes avec cette nuance qu’il est souvent difficile de déterminer, dans les opérations quotidiennes, ce qui relève spécifiquement de la conduite des hommes et de l’exercice du métier. C’est donc un ensemble très vaste d’occasions de rencontres entre responsables et collaborateurs qui est désigné ici.

Une des premières “lois” du management est que l’efficacité d’un manager passe par le développement des personnes dont il a la responsabilité, ce développement assurant à terme la réussite collective.

Situationnel

Ce terme renvoie à la diversité des individus qui exige que les managers disposent d’une gamme très variée de comportements.

2. La deuxième “loi” du management situationnel indique qu’aucun style ou tempérament n’est a priori recommandable mais que l’efficacité consiste à adopter, à un instant donné, le ou les styles qui commande la situation.

Le regroupement des deux termes désigne un ensemble d’outils efficaces et actuels pour adapter le mode de mana

gement aux situations en utilisant l’autonomie des individus et des groupes comme indicateurs de base.

3. La troisième “loi” du management situationnel indique en effet que l’efficacité consiste à évaluer en permanence l’autonomie des personnes et des groupes. Celle-ci est définie comme la somme de la motivation et de la compétence. Le choix du style de management dépend alors du niveau d’autonomie identifié.

4. La quatrième “loi” précise que le rôle d’un manager est de créer les conditions propices au développement de cette autonomie dans le cadre des projets et des solidarités collectives. Il s’agit alors de répondre à une attente présente chez un grand nombre de personnes parce qu’elle correspond à une profonde évolution culturelle et sociale.

Le système de valeurs du management situationnel

1. Le rôle d’un manager, quelle que soit sa position dans l’organisation, est de créer les conditions permettant à la

fois le développement des personnes dont il a la responsabilité et l’atteinte des objectifs de l’organisation.

2. Pour créer ces conditions, aucun style n’est a priori meilleur qu’un autre, aucun trait de personnalité n’est déterminant. On peut toujours apprendre à (mieux) manager les personnes et les groupes. Il existe cependant des contre-indications à l’exercice du management.

3. Le style d’un manager est à la fois le produit de facteurs personnels (tels que l’expérience, la compétence, le caractère, les croyances et les valeurs personnelles) et de l’environnement dans lequel il travaille. Celui-ci comprend la nature des activités, la culture de l’entreprise, le style et les attentes des collègues, du responsable direct, des collaborateurs.

4. L’efficacité à court terme dans l’exercice du management consiste, en adoptant des styles variés, à s’adapter à l’environnement de travail et notamment à l’autonomie professionnelle des individus et des groupes dont on a la responsabilité.

5. Le développement de l’autonomie professionnelle, c’est-à-dire de la compétence et de la motivation des individus et des groupes, contribue à la performance d’ensemble de l’entreprise.

6. L’efficacité à long terme consiste à faire progresser l’autonomie professionnelle des individus et des groupes dont on a la responsabilité et à faire évoluer son environnement de manière à pouvoir adopter des styles de plus en plus participatifs et délégatifs.

7. Cette progression de l’autonomie des individus correspond à un courant culturel profond et donc à une attente qui sera exprimée fortement au cours des années à venir.

8. Cette progression ne peut se faire de façon globale, mais doit se réaliser par étapes, mission par mission, objectif par objectif.

Seule une approche ponctuelle garantit des résultats durables.

Au cours des années à venir, le management progressera vers des positions de plus en plus délégatives, mais les autres styles et modes de management conserveront toute leur valeur. Ils seront d’autant plus utiles que les rotations de poste, les changements de fonction et les structures temporaires seront plus fréquents. Ils seront probablement exercés sous des formes différentes de celles que nous connaissons aujourd’hui.

Le modèle du “Management situationnel”

Le concept à l’origine a été développé aux USA par Hersey et Blanchard, et a été enrichi en France par Insep Consulting.

La base du modèle est formée par le croisement de deux paramètres (à première vue “opposés”), à savoir :

- en tant que manager, je me trouve dans une situation (d’où le terme management “situationnel”) où je suis exclusivement ou plutôt orienté vers l’atteinte des objectifs, la réalisation des tâches, de choses à faire ;

- en tant que manager, je me trouve dans une situation dans laquelle la motivation des individus et des groupes est primordiale. Mon soutien et mon apport sont des facteurs critiques de la réussite des individus.

Selon que je m’appuie plus ou moins sur l’une de ces deux préoccupations, j’arrive donc à 4 styles possibles (2 situations, et chaque fois de faible à fort).

Le S1 = DIRIGER

Le leader donne des instructions précises et surveille de près l’exécution des tâches.

Le S2 = ENTRAÎNER

Le leader continue à diriger et à surveiller de près l’exécution des tâches, mais de plus, il explique les décisions, sollicite les suggestions et encourage les progrès.

Le S3 = ÉPAULER

Le leader facilite et encourage les efforts de ses subordonnés pour accomplir les tâches ; il partage avec eux la responsabilité de la prise de décision.

Le S4 = DÉLÉGUER

Le leader transmet à ses subordonnés la responsabilité de la prise de décision et de la résolution des problèmes.

Et si nous allons un peu plus en détail :

S1 : Mode : DIRECTIF

Rôle : Structurer.

Comportements :

- beaucoup d’instructions, quelques explications,

- des plannings, des programmes, des ordres du jour très précis, des définitions de fonctions, des check-lists, des procédures…

- des points de contrôle organisés à l’avance, avec un calendrier précis,

- le manager parle beaucoup, écoute peu,

- il répond aux questions de détail, avec le souci de la précision et de l’exactitude,

- il connaît bien le travail et peut l’expliquer ou constituer une référence,

- il utilise volontiers l’écrit comme mode de communication,

- il individualise le management et s’intéresse peu aux questions de personnes.

Le style Directif est efficace s’il est :

- perçu comme temporaire,

- utilisé en situation de crise, d’urgence,

- mis en œuvre sur un ton neutre,

utilisé avec des collaborateurs peu expérimentés.

S2 : Mode : PERSUASIF

Rôle : Mobiliser.

Comportements :

- beaucoup d’explications : les raisons, les causes, les conséquences…

- mise en valeur des projets, des objectifs, des activités… et leurs avantages,

- mise en valeur et encouragement de la personne ou du groupe ; témoignages de confiance, information et formation, sanction positive des résultats,

- le manager parle beaucoup, se met en avant, expose ses idées, ses convictions, ses valeurs,

- il répond aux objections, suscite les questions, y répond, s’assure que la personne ou le groupe ont bien compris ce qui est à faire et sont prêts à le faire.

Le style Persuasif est efficace si :

- sincère, authentique, non manipulatoire,

- permet de créer un groupe, de susciter un projet,

est accompagné d’un minimum de participation.

S3 : Mode : PARTICIPATIF :

Rôle : Associer.

Comportements :

• Le manager écoute :

- conseille ses collaborateurs,

- analyse des situations,

- aide à résoudre des problèmes,

- prend en compte les idées, suggestions et propositions des personnes et des groupes.

• Le manager négocie :

- aménage des solutions, parfois complexes, qui prennent en compte les intérêts mutuels des collaborateurs et de l’entreprise,

- dose l’acceptable et l’inacceptable.

• Le manager cherche des partenariats :

- travaille sur un pied d’égalité avec ses collaborateurs,

- passe des “contrats” avec eux,

- crée une ambiance de travail conviviale.

Le style Participatif est efficace si :

- les contrats sont respectés,

- les décisions sont effectivement partagées,

l’écoute, le conseil sont au service des personnes.

S4 : Mode : DÉLÉGATIF :

Rôle : Responsabiliser.

Comportements :

- on définit des missions, des objectifs, des projets que le collaborateur (ou le groupe) mènera par lui-même, selon ses propres méthodes,

- l’initiative de ces missions, objectifs ou projets provient soit du manager, soit du collaborateur ou du groupe,

- on envisage des rencontres périodiques pour faire le point.

Ces rencontres sont organisées selon un calendrier prévu à l’avance ou à l’initiative du collaborateur,

- le manager exprime sa confiance par l’absence de comportements relationnels,

- il apporte une aide indirecte : contrats, appuis, informations…

- il évalue périodiquement les résultats avec le collaborateur ou le groupe. Il donne droit à l’erreur non répétitive.

Le style Délégatif est efficace s’il :

- correspond à une responsabilité partagée,

- repose sur un bon calibrage de la délégation,

permet d’accroître l’expérience du collaborateur.

Recommandations

Dans le modèle du “Management situationnel », le mot clé est “situation”.

Ceci veut dire que le manager choisira son style en fonction d’une situation donnée.

Le style n’est donc pas lié exclusivement à une personne ; en effet, le manager peut être amené à appliquer les quatre styles avec la même personne le même jour, justement en fonction de la situation, dont fait partie un collaborateur ou un groupe.

Il s’agit donc d’un voyage en permanence dans les quatre quadrants, tout en soulignant une nouvelle fois que la tendance devra pencher de plus en plus vers le S4, pour augmenter sans cesse l’autonomie des collaborateurs.

2006-02-08T16:30:12