Les rôles du manager

Management définition :

le management est un métier qui consiste à conduire, dans un contexte donné, un groupe de personnes ayant à atteindre en commun des objectifs fixés.

Le management comprend :

2 horizons :

- MT - LT = management stratégique

- CT = management opérationnel

2 volets
- management des personnes

- management des moyens

On peut parler aussi de:

- Management fonctionnel

- Management de projet

- Management technique

Le management stratégique

définition des orientations, clarification des missions

définition d ’une GPEC

mobilisation des énergies par la définition de projets concertés

définition et mise en œuvre d ’une politique de communication interne

gestion des changements et des évolutions

Les rôles du manager

Le management opérationnel

formalisation «souple» des méthodes et procédures de travail;

mise en place d ’un management participatif par objectifs;

définition d ’un système d ’évaluation de l’activité et des compétences reconnu par les acteurs concernés;

légitimité statutaire légitimité managériale;

développement des compétences techniques et relationnelles par la formation.

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Les rôles du manager

Les rôles interpersonnels

le symbole : fonction rattachant son unité à l ’environnement interne et externe.

le leader : responsable du travail de ses collaborateurs savoir motiver, conciliant les besoins individuels avec les objectifs.

l ’agent de liaison entre de nombreux acteurs/contacts : collaborateurs, hiérarchie, partenaires, fournisseurs...

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Les rôles du manager

Les rôles liés à l ’information

observateur actif de son environnement pour le compte de son équipe

diffuseur : collecte, tri d ’informations puis diffusion

porte parole : rend compte à sa hiérarchie, communique avec ses interlocuteurs externes

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Les rôles du manager

Les rôles décisionnels

entrepreneur : améliore la structure dont il a la charge, l ’adapte aux changements et évolutions projets

régulateur : gère les contraintes et les perturbations

gestionnaire de ressources : répartit les ressources et contrôle leur utilisation

négociateur

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Gérer des paradoxes et des contradictions

Centraliser déléguer

faire respecter les contraintes entretenir la paix sociale

manager les personnes manager les équipes

préserver une stabilité initier les changements

informer différer l ’information

aller vite prendre le temps

obtenir des résultats rapides garantir la qualité

traiter l ’accessoire traiter l ’important

obtenir des résultats entretenir un bon climat

travailler sur le CT anticiper le MT

imposer consulter

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Les pièges

L ’omniscience

L ’omniprésence

La rationalité absolue

L ’adhésion unanime

Une équipe à son image

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Les nouveaux rôles du manager

Gérer et contrôler stimuler et coordonner

montrer l ’exemple accompagner

réaliser décider

transmettre des directives faire comprendre les décisions

définir les fonctions confier les missions

avoir des idées faire émerger les idées

gérer l ’existant améliorer l ’existant, innover

gérer et animer des individus gérer et animer une équipe

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Cinq styles de managers

Ressources humaines

production

Directif (+)

technocrate (-)

persuasif (+)

utopiste (-)

réaliste (+)

opportuniste (-)

délégatif (+)

bureaucrate (-)

associatif (+)

paternaliste (-)

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Cinq styles

Le directif (+)

recherche la performance, c ’est le décideur, peu influencé par ses collaborateurs

nécessaire quand l ’activité démarre, sécurise les personnes dépendantes

sait donner des points de repère

fixe des objectifs

traite les conflits en face à face

prend des risques

fait passer les messages

défend les intérêts de l ’entreprise

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Cinq styles

Le technocrate (-)

tout est centré sur les résultats, les objectifs, il n ’y a pas de place pour les individus. Cherche le coupable. Les membres de son équipe sont passifs, c ’est lui qui décide.

N ’accepte aucune influence

assure son pouvoir par la compétence technique

ne se préoccupe pas des conséquences humaines

tranche en permanence

entretien la compétition pour la compétitivité

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Cinq styles

Le persuasif (+)

sait fonctionner avec des objectifs et des individus, s ’appuie sur le groupe. Cherche à accroître les compétences, stimule son équipe. Tient compte des remarques et décide. Peu influençable mais sait écouter.

Intéressant dans une équipe dont l ’activité est déjà un peu installée, chacun peut se positionner, développe l ’autonomie.

Manage avec des hommes pour atteindre des résultats

donne envie à chacun de se fixer des objectifs

défini et mobilise les potentiels

reconnaît les droit à l ’erreur

utilise les conflits

a une vision et sait la partager

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Cinq styles

L ’utopiste (-)

confond ses rêves et la réalité, le possible et l ’impossible. Change pour changer.

Met la pression sans s ’en rendre compte.

Ne concrétise pas

veut être moderne avant tout

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Cinq styles

L ’associatif (+)

fonctionne par la communication. Proche du terrain, sait développer l ’indépendance. Associe l ’équipe à ses décisions et tient compte de leur avis.

Présence importante pour la gestion de processus transversaux.

Instaure de très bonnes relations

établit un esprit d ’équipe

donne des responsabilités

développe les compétences

fait remonter l ’information

prend en compte les intérêts des individus

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Cinq styles

Le paternaliste (-)

n ’accepte pas les conflits. A du mal à s ’imposer. Annonce le résultat s ’il est bon mais dans le cas contraire … manque de fermeté.

Veut oublier qu ’il est chef

a besoin d ’être aimé des ses collaborateurs

nie les désaccords

fonctionne à la côte d ’amour

fait comme si on était une grande famille

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Cinq styles

Le délégatif (+)

fonctionne dans la clarté. Les règles du jeu sont définies, les systèmes de contrôle, les fonctions de chacun.

Suit l ’activité par tableaux de bord précis.

Instaure des relations basées sur le respect mutuel.

Organise le travail

planifie l ’activité

prend du recul

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Cinq styles

Le bureaucrate (-)

A tellement de procédures à suivre qu ’il est de plus en plus isolé de son équipe. Remplace les contacts par des notes. Confond activité et résultats.

N ’assume pas les aspects hiérarchiques

étouffe les conflits

a peur du changement

ne veut prendre aucun risque

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Cinq styles

Le réaliste (+)

il sait s ’adapter avant tout. Formalise le strict nécessaire. Négocie facilement. Veut réussir et sait qu ’il réussira avec son équipe.

Instaure des relations de confiance.

Négocie les objectifs

consulte pour les décisions

s ’adapte en souplesse

tire profit de l ’expérience

trouve des solutions gagnant-gagnant

forme la complémentarité des compétences

est disponible

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Cinq styles

L ’opportuniste (-)

manage avant tout pour lui même, pour sa carrière. Peut changer d ’avis aussi souvent que nécessaire. Dans son équipe l ’implication diminue, l ’anxiété augmente, la méfiance se développe. Le flou est permanent.

Veut le pouvoir pour lui seul

installe des relations hiérarchiques basées sur le marchandage

a du mal à trouver la bonne distance

pratique la consultation « bidon »

instaure la loi du chacun pour soi

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Le management situationnel
comment développer l ’autonomie de ses collaborateurs

Interférence de trois données

la part de comportement centrée sur la tâche de la part du responsable

la part de comportement centrée sur la relation de la part du responsable

le niveau de maturité (compétence + motivation) manifesté par le(s) collaborateur(s) face à une tâche donnée

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Le management situationnel
comment développer l ’autonomie de ses collaborateurs

collaborateur incompétent, résistant ou insécurisé Management directif

collaborateur incompétent, volontaire ou confiant Management persuasif

collaborateur compétent, résistant ou insécurisé Management associatif

collaborateur compétent, volontaire ou confiant Management délégatif

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Développer le management en situation

Manager une équipe c ’est gérer des hommes à chaque instant, en fonction des missions particulières de chacun et dans un environnement changeant.

Le style de management dépend donc :

du contexte spécifique

de la personnalité, de la fonction et du style du collaborateur

du degré d ’autonomie qu ’il faut laisser à chacun et qui varie suivant les compétences et la motivation des personnes

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La définition d ’objectifs

Les principaux facteurs clés pour l ’amélioration de la performance d ’une équipe :

objectifs précis

niveau de performance clairement fixé et régulièrement mis à jour

implication de tous

clarification des rôles

comment font les meilleurs?

Entraide et support mutuel

capacité à changer de méthode ou à la faire évoluer.

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La définition d ’objectifs

Les critères de qualité des objectifs :

exprimés et clarifiés

vérifiables, quantifiables

définis dans le temps

spécifiques et personnels

doivent tendre vers un résultat

réalistes

ambitieux

réalisables, assortis de moyens

avec des points de contrôle

importants (en qualité) et peu nombreux (en quantité)

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La délégation

Qu ’est-ce que déléguer ?

Confier à une personne la mission d ’atteindre un objectif en lui donnant une certaine latitude dans le choix des moyens.

On ne peut déléguer que ce sur quoi on a pouvoir ou autorité

on ne peut déléguer qu ’une partie des pouvoirs qu ’on a.

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La délégation

Les règles du jeu à aborder au cours d ’un entretien de délégation :

co-responsabilité : le responsable garde la responsabilité finale du résultat, le collaborateur est responsable devant sur hiérarchique

droit de dire NON. La délégation est proposée pas imposée

définir le niveau d ’autonomie. Préciser les procédures à respecter vis à vis des décisions à prendre, du choix des moyens. Préciser l ’étendue de la marge de manœuvre.

Définir le droit à l ’erreur.

La délégation est irréversible.

Contrôler pour aider. Le responsable se met à la disposition de son collaborateur dans le cas ou il aura besoin d ’informations ou de conseils. Déléguer c ’est permettre au collaborateur de réussir. Il n ’y a pas de délégation sans contrôle.

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La délégation

Préparer la délégation :

la délégation est un outil de motivation et de meilleure gestion du temps pour le responsable.

Accepter la prise de risque

accepter de ne plus tout savoir sur tout

accepter qu ’il y ait un autre expert dans ce domaine

être prêt à reconnaître la compétence de l ’autre.

Vérifier que le délégataire est bien motivé

vérifier que les domaines d ’activité et les expériences du délégataire sont bien en rapport avec l ’objet de la délégation.

2006-02-08T17:30:33