… à l'Ecole de la V.I.E …

Les fondations de la maison Lean :

Commençons tout d’abord par les fondations : des managers-formateurs formés à la pensée Lean

Le management applique la pensée Lean, éduque et base toutes ses décisions sur cette philosophie pérenne.

Des interviews chez Toyota au Japon, pour mieux comprendre leur mode de management et leur système d’apprentissage nous ont appris que la plupart des employés suivent pendant plusieurs mois une formation avant de démarrer un autre travail. Pendant cette période, ils apprennent les fondations de la pensée Lean, ils apprennent à reconnaître un « gaspillage », un sujet sur lequel nous reviendrons plus tard, et ont pratiqué dans différents domaines chez Toyota.

Ils apprennent :

– à résoudre les problèmes par des exercices pratiques d’amélioration

– à comprendre comment la pensée Lean est utilisée dans différents domaines

– à s’imprégner de la mentalité « Kaizen » (amélioration continue)

– à évaluer le principe fondamental chez Toyota appelé « Allez et Observez / Gemba » .

Allez et Observez / Gemba :

« Allez et Observez » signifie que les gens, en particulier les managers, sont sensés aller voir sur le terrain de leurs propres yeux plutôt que de rester derrière leur bureau en pensant que la vérité n’est que dans les chiffres et les rapports. C’est lié à la croyance dans le « Gemba » : allez sur le terrain où sont les vrais travailleurs qui produisent la valeur.

Vous ne pouvez pas générer un kaizen (amélioration) utile en restant assis à votre bureau… Aujourd’hui, il y a beaucoup trop de gens qui ne comprennent pas ce qu’est un lieu de travail… Ils réfléchissent beaucoup, mais ils n’observent pas. Je vous encourage fermement à faire de réels efforts pour observer ce qui se passe sur le lieu de travail. « C’est là où se passent réellement les choses. »(Michikazu Tanaka)

il a été également constaté que des managers ont gravi les échelons au fil des années en transmettant les pratiques de la pensée Lean et en coachant les autres.

Lorsque Eiji Toyoda était président, il déclara à l’équipe de management : « Je veux que vous vous engagiez à former les personnes à penser par elles-mêmes ». Notez bien que ce n’était pas le même message que « laissez les personnes penser par elles-mêmes ».

La culture du management doit plutôt être que les managers doivent agir comme des formateurs permettant d’apprendre aux personnes à penser par elles-mêmes.

Les managers de Toyota sont formés à la pensée Lean, à l’amélioration continue, à l’analyse des causes racines, aux statistiques de variabilité, à l’étude des systèmes, … et coachent les autres sur ces outils.

Good Thinking, good products : la devise interne des employés de Toyota est « Bien Réfléchir pour avoir de Bons Produits ».

Comment ont-ils faits pour apprendre cette compétence du « bien réfléchir », qui est le fondement de leur succès ?

A travers une culture du coaching. On attend des managers qu’ils sachent transférer leur expertise dans leur domaine de travail (le dicton est « mon manager peut mieux faire le travail que moi »), qu’ils comprennent le mode de pensée Lean et qu’ils consacrent du temps à enseigner et coacher les autres.

C’est une philosophie pérenne :

– plusieurs personnes de l’entreprise sont formées au mode de pensée Lean via des formations et le coaching des managers-formateurs. 

– en pratique, tout le management, y compris la direction, doit avoir une solide compréhension des principes du Lean, l’avoir expérimenté pendant plusieurs années et l’avoir enseigné aux autres. 

– les managers-formateurs ont cultivé des compétences dans l’étude des systèmes, la résolution des problèmes, l’amélioration des processus et l’ont enseigné aux autres. La culture est imprégnée d’une mentalité et d’un comportement qui disent que la politique des ressources humaines chez Toyota incluait l’analyse du temps passé par le manager à former les gens.

-en bref, les managers sont moins directifs et plus formateurs aux principes de la pensée Lean, au « arrêtez et réparez » et à la mentalité kaizen. C’est de cette façon que l’ADN de Toyota s’est propagé. Atsushi Niimi, président de Toyota Amérique du Nord, dit que le plus grand défi lorsqu’on forme les managers étrangers à la méthode Toyota c’est qu’« ils veulent être managers, mais pas formateurs ».

Plus on apprend sur le Lean, plus on apprécie que les fondations portent sur le manager-formateur qui le vit et l’apprend en ayant une grande expérience du terrain. Les fondations ne sont pas les outils ou la réduction du gaspillage. Toute équipe dirigeante qui veut profiter pleinement de la pensée Lean devra faire attention à ce principe de base : ils ne pourront pas « téléphoner » à leur support pour « faire du Lean ».

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