Agile et les piliers de maison Lean
Les piliers de la maison Lean :
La maison Lean a 2 piliers :
– le respect des personnes
– l’amélioration continue
Pilier n° 1 : le respect des personnes
Le respect des personnes peut paraître flou, mais représente en fait des actions bien concrètes et une véritable culture chez Toyota. Ces actions reflètent grandement un respect et une sensibilité à la morale, n’entraînant pas les personnes à produire du gaspillage, un vrai travail d’équipe, guidant le développement de personnes compétentes, humanisant le travail et l’environnement, un environnement propre et sécurisé, en interne et en externe de Toyota, et une intégrité physique parmi les membres du management.
Pilier n°2 : l’amélioration continue
L’amélioration continue avec ses 4 idées fortes (Allez et Observez, Kaizen, L’enjeu de la perfection, Travaillez en mode flux en s’appuyant sur les 14 principes)
Idée n°1 – « Allez et Observez » :
« Allez et Observez » n’est pas un principe courant dans nos modes de management. Ce principe est décrit comme critique et fondamental. Dans le livret interne Toyota Way 2001, il est noté comme le premier facteur de succès de l’amélioration continue. Il est mis en avant à plusieurs reprises dans les déclarations des managers, dans la culture et les habitudes Toyota, dans la formation à la Méthode Toyota, et dans la recherche faite par les analystes japonais sur la pensée Lean.
Cela étant dit, il reste absent de quelques descriptions dérivées du Lean et malheureusement, certains ne sont pas conscients de son rôle vital. Dans la culture de la pensée Lean, toutes les personnes, spécialement les managers, même les plus seniors, ne doivent pas passer leur temps dans des bureaux séparés ou en réunion, ne recevant l’information qu’au travers de rapports, d’ordinateurs, d’outils de reporting et de réunions de suivi. Au lieu de cela, pour comprendre ce qui se passe et aider à s’améliorer, tout en éliminant les distorsions provenant d’informations non reçues directement, le management doit se rendre fréquemment là où le travail se fait réellement, pour voir et comprendre de lui même. Ce « lieu de travail véritable » (« Gemba ») ne signifie pas à proximité de l’immeuble où le travail s’effectue, ni d’aller voir d’autres managers. Il nécessite la présence physique sur site autant que possible. Pas assis dans la pièce d’à côté, mais « respirer le même air ». Le « travail » en Lean ne signifie pas les activités transverses ou secondaires, mais bien le travail produisant la valeur ajoutée attendue du client : ingénierie, conception d’une voiture, production des choses, fourniture de services aux clients. Un exemple du « Allez et Observez » consiste pour les managers, à régulièrement rendre visite et s’asseoir à côté des ingénieurs ou des personnes du service client pendant leur travail, avec pour objectif de comprendre leurs problèmes et découvrir des opportunités d’amélioration. Ce qui ressemble beaucoup à une pratique qui s’est malheureusement perdue chez certaines entreprises : « le management en mouvement autour des gens ».
« Ne regardez pas avec vos yeux, regardez avec vos jambes… les gens qui regardent uniquement les chiffres sont les pires. » (T. Ohno)
Le terme japonais pour « Allez et Observez », « genchi genbutsu », a également été largement répandu et expliqué comme consistant à résoudre les problèmes à la source plutôt qu’en restant derrière son bureau. « Allez et Observez » n’implique pas seulement de marcher jusqu’à la source du problème pour observer les faits réels et prendre une décision pertinente basée sur ces faits ; cela signifie également qu’une fois que vous êtes sur place, vous devez trouver un point d’accord sur les objectifs et les expérimentations à mener. Cette implication exigée par la pratique « Allez et Observez » concerne les gens – plus particulièrement les managers – qui doivent passer beaucoup de temps à l’endroit même où se crée la valeur, construire des relations de confiance avec les gens sur place et les aider à résoudre les problèmes.
Idée n°2 – Kaizen :
Améliorer les améliorations, sans cesse. Le « Kaizen » est souvent simplement traduit par « amélioration continue », cela prête à confusion avec le concept plus large, pilier du Lean, d’ « amélioration continue » et il n’en représente qu’une partie. Nous nous en tiendrons donc au terme japonais. Le « Kaizen » est à la fois une mentalité et une pratique. En tant que mentalité, cela suggère « Mon travail est de faire mon travail, et d’améliorer mon travail » et « de continuellement me soucier de l’améliorer ».
Plus concrètement, le « Kaizen » implique de pratiquer en 3 étapes :
– Etape 1 : choisir et pratiquer des techniques que l’équipe a décidé d’essayer, jusqu’à ce qu’elles soient bien comprises, c’est-à-dire, qu’elles deviennent un standard de travail
– Etape 2 : expérimenter jusqu’à trouver une meilleur solution
– Etape 3 : répéter sans fin
Idée n°3 – L’enjeu de la perfection
Lors d’une visite chez Toyota, un ingénieur à la retraite à été invité à dîner à Nagoya. Après plusieurs tournées de saké, il lui a été demandé : « Qu’est-ce qui vous manque depuis que vous ne travaillez plus chez Toyota ? ». Il a répondu : « Le fait de ne plus discuter de la perfection avec les autres ». Nous avons parfois visité des organisations pour discuter de l’adoption du Lean et chaque fois quelqu’un contestait la démarche en opposant généralement l’argument : « Nous gagnons beaucoup d’argent et nous avons mis en place nos processus. Pourquoi devrions-nous changer ? ». Nous ne pensons pas que vous entendrez cette question chez Toyota. Ils sont loin d’être parfaits et nous ne suggérons pas de simplement les copier, mais leur culture est d’avoir un état d’esprit « Kaizen », d’avoir des niveaux élevés d’exigence et de se remettre en question eux-mêmes, les membres de l’équipe ainsi que les partenaires sur leurs niveaux de compétence, de maîtrise, de réduction des gaspillages et de voir au-delà du statu quo. C’est puissant.
Idée n°4 – Travailler en mode flux
La notion de flux suggère de générer un flux continuel de valeur vers le client. Contreexemple : une demande client attend dans une file d’attente d’être approuvée, analysée, implémentée, remaniée ou testée. Ce n’est pas du flux. Au contraire, si de la valeur est créée – en termes de produits, logiciels, informations, décisions, services – elle doit immédiatement s’écouler vers le client. C’est évidemment en rapport avec la métaphore du passage de témoin et avec l’objectif de réduire le délai du « concept au revenu financier ». Le flux représente un enjeu de perfection ; zéro gaspillage dans le système et un flux continuel de livraison de valeur sont de gros défis, que vous n’atteindrez probablement jamais. Le voyage consiste généralement à passer progressivement vers le mode flux. Dans le schéma de la « maison » Lean (Figure 1.1), la notion de flux est incluse dans les 14 principes et les éléments clés de l’amélioration continue. Pourquoi ? Parce que pour passer progressivement vers le mode flux, il est nécessaire de réduire la taille des lots, le temps de cycle, les retards, le WIP et d’autres gaspillages. Et cela a pour effet bénéfique secondaire de révéler plus de points faibles et de gaspillages, de fournir de nouvelles opportunités pour l’amélioration continue. C’est un sujet important mais subtil, détaillé dans le paragraphe suivant. Passer progressivement en mode flux est lié à la théorie des files d’attente, les flux tirés, etc. En comprenant cela, les gens peuvent progressivement passer le système en mode flux avec de plus petits lots de travaux, de plus petites files d’attente et avec la réduction de la variabilité.
Pourquoi travailler avec de petits lots de travaux et avec de nombreux cycles courts ? Estce que cela n’augmente pas vos coûts en raison des coûts de transaction induits par chaque cycle ? Les gens qui posent cette question n’apprécieront peut-être pas les avantages liés à de petits lots de travaux dans des cycles courts : La réduction globale du temps de cycle de la release qui peut être obtenue en supprimant les files d’attente et en appliquant la théorie des files d’attente pour que la plupart des cycles soient plus courts. L’élimination des retards de lots, où une partie de la solution est inutilement retenue parce qu’elle s’écoule à travers le système en étant rattachée à un grand lot d’autres solutions. Éliminer cette situation offre un autre degré de liberté pour l’entreprise pour déployer un produit plus petit plus tôt avec les solutions les plus prioritaires. Pour finir et ce n’est pas le moindre, il y a des avantages indirects dus à l’effet « lac et rochers » décrit ci-après.
Une métaphore célèbre dans la formation au Lean : le lac et les rochers. La profondeur de l’eau peut représenter le niveau des stocks, la taille des lots ou le temps de cycle. Lorsque le niveau de l’eau est élevé (grand lot, gros stocks ou temps de cycle long), de nombreux rochers sont cachés. Ces rochers représentent des faiblesses. Par exemple, considérons un cycle séquentiel de livraison de dix-huit mois avec un transfert par lots massifs ; l’inefficacité des tests et de l’intégration, la médiocrité de la collaboration sont cachées sous la surface par un cycle et une taille de lots aussi importants. Mais si nous travaillons avec ce groupe et que nous lui demandons : « S’il vous plaît, livrez un petit ensemble de solutions toutes les deux semaines », alors soudain, toutes les pratiques inefficaces deviennent douloureusement évidentes. Dit autrement, le coût de transaction (coût de fonctionnement) de l’ancien cycle devient inacceptable. Cette douleur devient alors une véritable force pour s’améliorer, parce que les gens ne supporteront pas de revivre cette situation sur chaque cycle court, et en effet il sera simplement impossible d’atteindre les objectifs du cycle avec les pratiques anciennes et inefficaces. Cette dynamique a été au centre de l’approche d’amélioration continue chez Toyota.
Astuce : tous les « rochers » ne sont pas gros ou immédiatement visibles. Le voyage Lean doit commencer avec les plus gros rochers qui sont le plus douloureusement évidents mais aussi déplaçables, et s’attaquer au fur et à mesure aux plus petits obstacles.
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