Agile, Lean et Kaizen
Agile, Lean et Kaizen
Le « Kaizen » est un terme japonais issu du Système Toyota, c’est à la fois une mentalité et une pratique. En tant que mentalité, cela suggère « Mon travail est de faire mon travail, et d’améliorer mon travail » et « de continuellement me soucier de l’améliorer ».
Plus concrètement, le « Kaizen » implique de pratiquer en 3 étapes :
– Etape 1 : choisir et pratiquer des techniques que l’équipe a décidé d’essayer, jusqu’à ce qu’elles soient bien comprises, c’est-à-dire, qu’elles deviennent un standard de travail
– Etape 2 : expérimenter jusqu’à trouver une meilleur solution
– Etape 3 : répéter sans fin
Etape 1 :
Choisir et pratiquer des techniques que l’équipe a décidé d’essayer, jusqu’à ce qu’elles soient bien comprises (Standard de travail). L’idée est pour un groupe de trouver, ou du moins de chercher, des pratiques de base intéressantes et d’apprendre à bien les faire. Les personnes apprennent à faire <X> de façon standardisée, avec beaucoup de pratique, d’accompagnement et une bonne formation. La première étape du « Kaizen » nécessite d’avoir de la patience durant la phase d’apprentissage et de ne pas abandonner trop vite. Les gens ont besoin d’une base solide pour s’améliorer. Dans la terminologie de Deming, ils ont besoin de comprendre qu’une cause commune ou une cause spécifique peut avoir des effets différents. Cette première étape du « Kaizen » est nécessaire pour qu’une personne ou une équipe puisse sentir avec précision le besoin d’améliorer une pratique ou de la changer tant qu’elle n’en a pas stabilisé les bases, y compris les subtilités et qu’elle ne l’a pas exécutée correctement. Avez-vous déjà vu les commentaires du style « Oh, <X> ne marche pas », du fait d’une manque de compétence, de pratique ou de formation ? Ça n’a aucun sens de se baser sur l’incompréhension pour améliorer ou rejeter une pratique.
Dans la méthode Lean, un standard de travail ne signifie pas de se conformer aux standards centralisés. La plus grosse erreur d’interprétation de la méthode Lean est de penser qu’un standard de travail doit respecter des standards définis de façon centralisée. C’est une erreur si grave du point de vue Lean, si facile à faire, que cela mérite une attention particulière. L’idée est plutôt qu’une équipe puisse avoir des éléments de base afin de comparer les effets d’un essai d’amélioration. Cette référence, ou standard, est créé par l’équipe elle-même, pas par une équipe transverse, et évolue constamment. Comme l’a dit Ohno : « J’ai dit aux gens qu’ils ne toucheraient pas leurs payes s’ils laissaient les standards actuels de travail inchangés pendant plus d’un mois. » L’idée était de leur faire comprendre qu’ils étaient responsables de l’amélioration constante de leurs procédures de travail et par conséquent de la mise à jour de ces standards de travail.
Dans la méthode Lean, un standard de travail ne signifie pas de se conformer aux standards centralisés. La plus grosse erreur d’interprétation de la méthode Lean est de penser qu’un standard de travail doit respecter des standards définis de façon centralisée. C’est une erreur si grave du point de vue Lean, si facile à faire, que cela mérite une attention particulière. L’idée est plutôt qu’une équipe puisse avoir des éléments de base afin de comparer les effets d’un essai d’amélioration. Cette référence, ou standard, est créé par l’équipe elle-même, pas par une équipe transverse, et évolue constamment. Comme l’a dit Ohno : « Partagez au lieu d’imposez les pratiques. Je le répète, les standards de travail ou les normes de l’équipe ne doivent pas être interprétés comme une pratique déterminée à suivre « jusqu’à notification d’avis contraire » ou comme un système centralisé imposé aux personnes, c’est contraire aux idées du pilier Lean de l’amélioration continue. »
Les gens de Toyota ont mis en avant le « yokoten », c’est-à-dire la diffusion horizontale des connaissances qui peuvent ensuite évoluer à part, comme une greffe à partir d’un arbre. « Yokoten » signifie littéralement déplier ou ouvrir latéralement. Diffuser les connaissances implique une culture qui met l’accent sur le partage horizontal des connaissances, mais sans être forcé de se conformer au système centralisé11. Quelques citations de personnes de Toyota : Si vous tentez simplement de faire adhérer les gens aux standards actuels, vous ratez l’opportunité de vous améliorer. Vous ne tenez pas compte de la manière dont les choses évoluent. Il faut faire preuve de beaucoup de souplesse pour permettre la créativité tout au long du chemin… Les standards ne doivent pas être développés puis communiqués du siège vers toutes les usines. Des standards rigides ne feront que tuer le « kaizen »… Vous devez tout le temps faire « yokoten », partagez les bonnes pratiques… Nous devons laisser les employés des usines décider par eux-mêmes comment résoudre les problèmes et combler les lacunes. Quelqu’un du siège ne peut pas dire aux gens qu’ils doivent faire X, Y, Z parce que c’est contraire à la philosophie de résolution des problèmes chez Toyota. Nous recommandons les Communautés de pratiques, elles ont été créées pour diffuser horizontalement les connaissances.
Étapes 2 et 3 :
Faire des petits ajustements incessants et progressifs. Le « Kaizen » est une activité permanente menée par tous les gens, y compris les managers, pour changer et améliorer les pratiques sans relâche et progressivement, généralement par de petites expérimentations, même si le « Kaizen » à grande échelle peut rester une option. Presqu’aucune pratique, aucun processus ou aucune politique existante n’est sacrée, tout peut changer. « N’hésitez pas à tout remettre en cause », selon les propres mots de Convis, président de Toyota. En outre, une culture « Kaizen » ne consiste pas uniquement à faire lancer par des experts en processus de gros projets d’amélioration. C’est plutôt chaque équipe qui le fait régulièrement par elle-même. Apprenez l’amélioration des processus en le faisant. Le « Kaizen » implique, par d’incessantes répétitions et du coaching, que les gens apprennent par eux-mêmes à rendre visibles les problèmes, à en analyser les causes racines, et à améliorer les choses par l’expérimentation. « Rater » une expérimentation n’est pas un échec. Le seul échec en « Kaizen » est de ne pas continuellement expérimenter. Kaneyoshi Kusunoki, un autre étudiant de Taiichi Ohno, et vice président chez Toyota, dit à propos du « Kaizen » et du management : « Une caractéristique intrinsèque de la culture d’Entreprise Toyota c’est que les managers ne vont pas vous gronder d’avoir pris des initiatives, saisi une opportunité et de vous être trompé. » Au contraire, ils vous en voudront de ne pas avoir essayé quelque chose de nouveau, de n’avoir pas saisi d’opportunités. Les leaders ne sont pas des juges. Ils sont là pour encourager les gens. C’est ce que j’ai toujours essayé de faire. Essayer et perdre, c’est le principe ! Dans « Kaizen » de Masaaki Imai, celui-ci partage le point de vue suivant : L’essence du Kaizen est pure et simple : Kaizen signifie amélioration. Mais au-delà, Kaizen signifie amélioration en cours impliquant tout le monde, managers et travailleurs. La philosophie du Kaizen prend en compte le fait que notre style de vie, professionnelle, sociale, ou familiale, freine la possibilité de constamment s’améliorer. Le « Kaizen » reflète le cycle d’amélioration de Shewhart Plan-Do-Check-Act (PDCA), aussi connu sous le nom de roue de Deming. En fait, beaucoup de gens chez Toyota connaissent parfaitement le cycle PDCA et décrivent souvent leur façon de faire en un cycle « PDCA de Deming sans fin ».
Le « Kaizen » s’opère le plus souvent au travers d’événements kaizen ; à intervalles fréquents et réguliers, quotidiennement ou hebdomadairement. Globalement, un événement kaizen couvre les étapes (1) d’analyse de quelques situations courantes jusqu’à leur bonne compréhension, et (2) de conception des moyens d’amélioration. Durant l’analyse et la conception, l’accent doit être mis sur des activités plutôt que parler autour d’une table. Utiliser des activités créatives sur un tableau blanc, un paper board , …. Attention aux événements kaizen inutiles, où les gens font du bruit mais passent leur temps à analyser sans prendre de décisions et d’engagements. N’essayez pas d’en faire trop, une bonne amélioration vaut mieux que plusieurs inefficaces.
Les 5 Pourquoi :
Les Cinq Pourquoi (généralement écrit Les 5 Pourquoi) est un outil simple et largement utilisé dans le « Kaizen ». Il contribue à développer les compétences en résolution de problèmes et en analyse des causes racines. En réponse à un problème ou une anomalie, une équipe se pose au minimum cinq fois la question « pourquoi ? . Ces questions peuvent avoir plusieurs réponses liées entre elles, si bien que certaines équipes en viennent à créer un « graphe des 5 pourquoi» pour visualiser les différentes branches de réponse, ou avec une approche plus structurée avec un diagramme en arêtes de poisson (Ishikawa). Le point important des 5 Pourquoi n’est pas la technique ou le chiffre 5, mais le fait que cela fasse partie intégrante de la culture omniprésente chez Toyota et de la démarche « Arrêtez et Réparez » → Résolution de problèmes → Analyse des causes racines. Les gens sont formés pour apprendre à résoudre les problèmes en profondeur ; pas à vivre avec les problèmes, mais à y réfléchir profondément. Il y a également un lien entre « Allez et Observez » et les « 5 Pourquoi » : il est facile pour les gens de proposer de mauvaises ou piètres réponses sauf s’ils se déplacent pour observer les faits sur le lieu réel du problème.
Valeur et gaspillage :
Que peut-on améliorer durant « Kaizen » ?
Dans la pensée Lean, la réponse nécessite une compréhension des notions de valeur et de gaspillage.
Valeur : les moments d’action ou de pensées que vous passez à créer le produit que le client est prêt à payer.
En d’autres termes, la valeur est définie dans les yeux du client externe.
Imaginez qu’un client observe le travail dans votre bureau. À quel moment serait-il prêt à mettre la main dans sa poche, en tirer de l’argent et vous le donner ?
Gaspillage : tous les autres moments ou actions qui n’ajoutent pas de valeur mais qui consomment des ressources. Les gaspillages proviennent de travailleurs surchargés, des goulots d’étranglement, des temps d’attente, des transferts, des voeux pieux, de la dispersion de l’information… entre autres. Un axe d’analyse dans la pensée Lean est d’estimer l’ensemble des moments de gaspillage et de valeurs en allant « de l’idée au flux financier ». En partant de cette ligne de temps, on peut totaliser le temps pris par les activités qui créent de la valeur et le Lead time (de l’idée au flux financier), puis calculer : Ratio valeur = temps total pris par les activités qui créent de la valeur / lead time total Nous avons fait de nombreuses lignes de temps avec des groupes de développement de produits et nous n’avons pas vu de ratio valeur dans ces organisations qui soit supérieur à 7%. En d’autres termes, 93% ou plus du temps de développement est du gaspillage.
S’améliorer en éliminant les gaspillages. Après avoir défini la valeur et le gaspillage, nous arrivons à une différence notable dans l’amélioration Lean. D’autres systèmes se concentrent sur le raffinage des activités existantes générant de la valeur ; par exemple, améliorer les compétences en matière de conception. Un objectif louable sans aucun doute. Cependant, puisqu’il y a généralement peu de moments de valeur ajoutée dans la ligne de temps, peut-être 5%, ces améliorations n’apportent pas grand-chose. Mais avec une montagne de gaspillage dans le processus, il y a de grandes opportunités pour améliorer le ratio valeur en éliminant les gaspillages. Par exemple, un gaspillage courant dans le développement de produits est la surproduction, la création de solutions ou de fonctionnalités dont le client ne veut pas vraiment. Cela n’a pas beaucoup de sens de se concentrer sur la mesure et l’amélioration de 2% de l’efficacité des pratiques d’ingénierie s’il y a une montagne de gaspillages liés à des fonctionnalités non utilisées en raison de mauvaises décisions prises dans la gestion du produit. Un autre exemple de gaspillage est le temps d’attente ou le retard, les clients ne payent pas pour cela. Avez-vous déjà vu le gaspillage lié à l’attente…
Avez-vous déjà vu le gaspillage généré lorsque vous attendez… des précisions une validation qu’une équipe finisse sa partie.
Catégories d’actions ne produisant pas de valeur ajoutée : chez Toyota, on forme les gens à améliorer « leur vision pour repérer les gaspillages ». Pour les aider à apprendre, des listes d’actions ne produisant pas de valeur ajoutée (NVA) ont été établies. Il n’y a pas de liste correcte, le plus important ce ne sont pas les catégories, c’est d’apprendre à voir et à éliminer les gaspillages du point de vue du client. Les catégories suivantes d’actions NVA dans le développement produit sont tirées des livres Toyota Way, Implementing Lean Software Development et Lean Product and Process Development.
Actions NVA (Non Value Added), sans réelle valeur ajoutée :
– Surproduction de solutions ou de fonctionnalités, ou d’éléments pour l’étape suivante ; duplication, fonctionnalités ou services dont le client ne veut pas réellement, gros documents, conceptions détaillées plus que nécessaires pour une mise en oeuvre rapide, duplication des données.
– Attente, retard. … pour obtenir des précisions, des documents, des validations, des composants, des tâches terminées par d’autres groupes.
– Transfert, transport, déplacement. Donner la spécification d’un analyste à un ingénieur. Donner un composant à un autre groupe pour les tests.
– Traitements supplémentaires (ainsi que les processus supplémentaires), réapprentissage, réinvention. Conformité imposée à des check-lists centralisées de tâches « qualité » pour contrôler la bonne application des processus. Refaire quelque chose qui est déjà fait.
– Travail partiellement fait, travail en cours (WIP, Work In Process) ou conception en cours (DIP, Design In Process). Conceptions documentées mais non implémentées. Choses construites mais pas intégrées ou testées.
– Changement de tâches, mouvement entre les tâches ; multitâches basées sur les interruptions. Interruption. Multitâches sur 3 projets en même temps. Affectation partielle d’une personne sur plusieurs projets.
– Anomalies, tests et corrections après la création du produit. Les tests et les corrections à la fin pour trouver et supprimer les anomalies ne constituent pas des actions produisant de la valeur ajoutée ; cela peut être un gaspillage temporairement nécessaire.
– Sous-estimation du potentiel des gens, de la diversité de leurs compétences, de leur perspicacité, de leur créativité et de leur force de proposition. Les gens ont-ils uniquement une seule spécialité dans le cadre de leur intitulé de poste ? Les gens ont-ils l’opportunité de changer ce qu’ils considèrent comme étant du gaspillage ?
– Perte ou dispersion des connaissances et de l’information. Les informations sont diffusées au travers de plusieurs documents séparés. Barrières de communication telles que des murs entre les gens ou qui sont carrément dans des lieux distincts. Voeux pieux (par exemple, que les plannings, les estimations et les spécifications soient « correctes » par nature). « L’estimation ne peut pas augmenter ; l’estimation de l’effort est ce que nous voulons qu’elle soit, et non pas ce qui est proposé à un instant donné. » « Nous sommes en retard, mais nous allons nous rattraper plus tard. »
S’améliorer en éliminant les NVA :
L’insistance à fournir de la valeur à travers l’élimination des gaspillages mène l’organisation à suivre le témoin plutôt que les coureurs. Notez que la stratégie d’amélioration consiste à enlever des choses plutôt qu’à en ajouter. Autrement dit, plutôt que de se dire (par exemple) : « Que pouvons-nous demander aux employés de faire en plus ? », la question est « Que pouvons-nous supprimer ou arrêter de faire ? ». Lors de nos missions de conseil, nous avons constaté qu’il s’agissait d’un véritable changement de mentalité pour les gens qui pratiquent une assurance qualité plutôt traditionnelle dans les grandes organisations et qui se concentrent sur la conformité à des check-lists et sur le fait d’ajouter des activités pour « s’améliorer ».
Le gaspillage temporairement nécessaire par rapport au pur gaspillage : on ne peut pas gagner toutes les batailles contre le gaspillage compte tenu de nos capacités et de nos contraintes actuelles. Par exemple, il est cruellement difficile, voire presque impossible de créer un produit qui n’a jamais aucune anomalie lorsqu’on commence à l’utiliser. De plus, il y a de nombreux cas où il est moins coûteux de résoudre les anomalies par des boucles de feedback avec des tests tout à la fin, en petits lots sur des cycles courts, d’autant plus que les techniques et outils de tests réduisent les coûts et le temps de cycle d’un test. Soyons clair : nous ne recommandons pas d’attendre et de tester à la fin du développement. Cependant, de nombreux cycles courts et peu coûteux avec de petits lots et des tests automatisés peuvent – mais pas toujours – constituer une solution peu onéreuse pour répondre au problème de « construction de la qualité intrinsèque ». Il est donc parfois prudent ou nécessaire, étant donné nos possibilités actuelles, de tester et corriger – une fois un petit élément créé sur un cycle très court – les gaspillages et les anomalies. Même Toyota réalise cette étape de « gaspillage », mais uniquement sur des cycles courts avec des lots de petite taille afin que les anomalies ne subsistent pas, ne se reproduisent pas ou ne s’entassent pas.
C’est pour cette raison que Toyota reconnaît deux types de gaspillage : 1. les gaspillages nécessaires temporairement… une bataille à venir ; par exemple, tester à la fin d’un cycle court 2. les purs gaspillages… qui peuvent et doivent, en principe, être éliminés dès aujourd’hui. Les stocks sont-ils toujours des gaspillages ? Une vision communément partagée par ceux qui découvrent le mode de pensée Lean est que les stocks sont uniquement du gaspillage et doivent systématiquement être éliminés. Les stocks matériels ou les WIP immatériels – comme des spécifications – impliquent des investissements sans bénéfices et des anomalies cachées. Ce n’est pas bon. Pourtant, une pratique courante dans le Lean est de créer un flux tiré, de supprimer la variabilité (l’une des sources de gaspillage) dans une étape avale du processus en insérant un petit stock d’éléments de haute qualité et de « taille égale » juste avant cette étape.
Mura, muri, muda :
3 sources de gaspillage fréquent : variabilité, surchage, actions NVA
Les termes japonais couramment utilisés sont mura (variabilité), muri (surcharge de travail) et muda (activités n’apportant pas de valeur ajoutée).
Concentrez-vous sur la variabilité, la surcharge de travail et les activités n’apportant pas de valeur ajoutée. En plus des activités qui ne génèrent pas de valeur ajoutée, la Méthode Toyota enseigne aux gens trois sources de gaspillage. Les gens de Toyota – qui observent les tentatives des entreprises extérieures pour adopter le Lean – remarquent généralement une mauvaise formation des personnes sur les gaspillages ; une mauvaise formation consistant à uniquement se concentrer sur l’élimination des activités NVA. Chez Toyota, on donne la même importance à ces trois sources de faiblesse, et en fait, la variabilité et la surcharge de travail sont considérées comme des causes racines qui génèrent souvent des activités.
En 2001, Toyota a créé un livret interne « Toyota Way » résumant les principes du Lean. En entendant le titre proposé, le président Toyoda a suggéré de le renommer en « Toyota Way 2001 ». Pourquoi ? Afin de souligner qu’il n’y a pas de processus final chez Toyota (qui étoufferait le « Kaizen »), mais plutôt, l’amélioration continue et le changement.
Les implications du « Kaizen » et d’une large diffusion latérale des connaissances font qu’il n’y a pas de processus final ou « définitif » applicable partout et qui serait communiqué à partir d’un groupe de travail centralisé. « Kaizen » inclut l’apprentissage et la maîtrise des accords de travail, mais ces principes évoluent et se propagent par un modèle de diffusion latérale des connaissances. Les gens qui pensent « définissons (ou achetons) le système, écrivons-le, puis nous nous concentrerons sur sa conformité » ne seront pas à l’aise avec la pensée Lean. Pour citer le PDG de Toyota : « Les racines de la Méthode Toyota consistent à être insatisfaits du consensus ; vous devez en permanence vous demander : « Pourquoi faisons-nous cela ? ». Dans Toyota et dans la pensée Lean, l’idée est de sans cesse répéter des cycles expérimentaux d’amélioration.
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