… à l'Ecole de la V.I.E …

Agile, Lean et notion de flux

Lean utilise des systèmes à flux tirés qui fonctionnent en 7 étapes :

– Tirez plutôt que poussez

– Exposez les problèmes

– Décidez le plus tard possible

– Éviter la fausse dichotomie

– Arrêtez et réparez

– Management visuel simple radiateurs d’information, kanban, andon et travail autogéré

– Management visuel pour les files d’attente dans l’ingénierie des connaissances

Etape n°1 – Tirez plutôt que poussez

Considérez un processus de fabrication et de stockage d’ordinateurs portables. Dans un pur système à flux tirés, aucun ordinateur portable n’est construit ou stocké tant qu’il n’y a pas eu une commande du client. Le zéro stock est un objectif, et le travail se fait uniquement en réponse à un signal « tiré » de la part du client. C’est la signification principale du flux tiré : une réponse toute faite à un signal du « client », sinon on se repose ou on s’améliore. Des exemples de systèmes à flux tirés ? Imprimez-juste une commande de vingt livres ou préparez juste un plat au restaurant. Mais un système à flux tirés va plus loin que cela, le « client » n’est pas uniquement un client final. Au contraire, dans un processus multi-étapes avec une équipe amont qui réalise un travail partiel avant une équipe avale, l’équipe avale est le client de l’équipe amont. Dans un pur système à flux tirés, l’équipe amont ne crée rien à moins d’être tiré par une demande avale.
D’autre part, dans un système à flux poussés, on construit et on stocke spéculativement des ordinateurs portables en espérant des commandes, puis on tente de les pousser à la clientèle. Dans un processus multi-étapes, les équipes amonts créent un stock de travaux partiellement réalisés à destination des équipes avales. N’importe quel stock spéculatif – pizzas, grands plannings détaillés, livres, conception de nombreuses fonctionnalités dont la valeur métier est incertaine – est lié à des systèmes à flux poussés. Les stratégies de gestion des ressources qui se concentrent sur l’utilisation intensive des employés – c’est-à-dire qui observent les coureurs plutôt que d’observer le témoin – créent un environnement dans lequel les gens vont créer un grand stock de choses (documents d’analyse, conceptions, …) selon un modèle de système à flux poussés.
Le flux tiré est lié à un système Juste-à-Temps – le JIT met en oeuvre le flux tiré. Dans les systèmes à flux tirés pour le développement, un faible stock voire un stock nul signifie moins de stock de spécifications détaillées, plannings, conceptions non vérifiées, et ainsi de suite.

Etape n°2 – Exposez les problèmes

Si vous créez une seule chose en réponse à une demande tirée par un « client » (dans ce contexte, votre client est n’importe qui en aval) et que ce client la consomme rapidement, tout problème lié à cette chose – créé soit par accident soit par la conception – est rapidement découvert. Cela peut conduire à de nouvelles améliorations systémiques si les gens ont l’esprit « arrêtez et réparez ». D’autre part, dans les systèmes à flux poussés, les problèmes sont cachés dans un stock non consommé (de documents, …). Par exemple, pousser un grand lot de décisions de conception va retarder
la découverte de malentendus ou de problèmes, parce que c’est trop en avance par rapport au moment de leurs implémentations et de leurs validations par un client.

Etape n°3 – Décidez le plus tard possible

Dans les systèmes à flux tirés, vous ne prenez pas de décisions trop tôt, bien au contraire, vous « décidez le plus tard possible » et « vous vous engagez au dernier moment responsable ». De cette manière, vous disposez du maximum d’informations pour prendre une décision éclairée. Vous ne gaspillez pas vos ressources en créant des stocks inutiles ou en prenant des décisions trop tôt qui vont – ou tout au moins devraient – être remises en cause lorsque de nouvelles choses vont émerger.
Des lots de petite taille peuvent conduire à une amélioration radicale. Donc, à plusieurs égards, les systèmes à flux tirés encouragent le passage à un mode flux.

Etape n°4 – Éviter la fausse dichotomie

Affirmer catégoriquement que le flux tiré est bon et que le flux poussé est mauvais serait une fausse dichotomie. Habituellement, en raison de contraintes très difficiles (par exemple, l’absence de rapidité du transport), le stock et le flux poussé peuvent se révéler utiles, en fait un besoin temporaire de gaspillages. Les concessionnaires Toyota (en dehors du Japon) détiennent des stocks de véhicules parce que les clients étrangers veulent voir, acheter et repartir avec une voiture immédiatement.

Etape n°5 – Arrêtez et réparez

Les employés de Toyota sont coachés par des managers-formateurs pour apprendre à marquer une pause lorsque des anomalies ou des problèmes surgissent. Plutôt que de se contenter de trouver une solution miracle (ou pas de solution du tout), une équipe animera un événement kaizen pour déterminer les causes racines et amorcer une démarche en vue d’une solution pérenne qui, idéalement, empêchera l’anomalie ou le point faible de réapparaître, donc de construire la qualité intrinsèque. Par exemple, Toyota est célèbre pour sa pratique « arrêtez la ligne de production » dans laquelle n’importe qui peut tirer un cordon quand il voit une anomalie et arrêter tous les travaux en cours sur la ligne de production. C’est la première étape dans une démarche systématique pour construire la qualité intrinsèque. Un autre exemple : Toyota encourage la fabrication et l’usage d’appareils conviviaux qui détectent eux-mêmes automatiquement une défaillance, provoquent un arrêt automatique et alertent les gens sur le problème. Ceci fut inspiré par Sakichi Toyoda qui fit d’abord fortune en concevant un métier à tisser qui détectait automatiquement une défaillance et s’arrêtait. C’est la pratique Lean du jidoka.

Etape n°6 – Management visuel simple radiateurs d’information, kanban, andon et travail autogéré

Les radiateurs d’information : Toyota insiste sur l’emploi d’outils visuels simples et GROS pour signaler les problèmes, pour communiquer et coordonner un système à flux tiré. Il y a de grands écrans lumineux sur les murs et de grandes cartes avec un code couleur que les gens peuvent toucher et déplacer, et ainsi de suite. Les thèmes clés sont faciles à voir de loin, des signaux concrets (tels que les cartes), la couleur et la simplicité. Ce qui est à l’opposé d’afficher de nombreux éléments d’information de petites tailles ou très détaillés sur de petits écrans d’ordinateur basés sur des logiciels ; cependant, un écran d’ordinateur simplement rempli avec un gros pâté de couleur rouge pour indiquer un build cassé reste dans l’esprit du management visuel. Ces radiateurs d’information du management visuel sont applicables au développement de produits, aux prestations de service, ou tout autre domaine qui souhaite rendre l’information facilement accessible.

Kanban : un « kanban » (kan – signal visuel, ban – carte ou tableau) est utilisé pour signaler un événement tiré (une demande de réapprovisionnement) dans un système à flux tirés. L’exemple classique est un magasin avec quelque chose à vendre sur une étagère, par exemple une tarte. Derrière la tarte sur l’étagère, il y a une carte orange étiquetée « une tarte », le « kanban » (carte) de retrait. Lorsque la tarte est finalement retirée de l’étagère par un client, le « kanban » de retrait est dévoilé et apporté à la boulangerie pour obtenir une autre tarte et remplir à nouveau l’étagère. Ceci est possible car il y a une tarte finie en stock dans la boulangerie et en attente de ce type d’événement. C’est également à ce moment qu’un « kanban » de création est envoyé au boulanger pour préparer une autre tarte. Donc une unique tarte est tirée de l’étagère par le « kanban » de retrait, plutôt que de pousser plein de tartes.

Andon : un écran d’erreur (« andon ») est, chez Toyota, une aide visuelle pour signaler les anomalies.

Travail autogéré : c’est un thème que l’on retrouve dans les équipes de recherche efficaces. Notez que le management visuel encourage le travail autogéré parce que les gens peuvent facilement voir ce qui se passe et se coordonner. En outre, le travail porté par une carte « kanban » est explicite, par exemple « une tarte » ou « changer le style de la page web ».

Etape n°7 – Management visuel pour les files d’attente dans l’ingénierie des connaissances

Les files d’attente de choses matérielles sont faciles à percevoir par les gens, et à percevoir comme un problème… Mon Dieu, il y a une pile gigantesque de choses qui s’entassent là-bas ! Allons-nous générer de l’argent avec cette pile ? Y a t-il des anomalies cachées à l’intérieur ? Avons-nous besoin de la combiner avec autre chose avant de la livrer ? Avons-nous besoin de – et allons-nous faire de l’argent avec – chaque élément de cette pile ? Mais qu’en est-il des files d’attente en ingénierie des connaissances ?
Les files d’attentes invisibles sont plus difficiles à identifier. Dans de nombreux domaines basés sur l’ingénierie des connaissances (et certains autres sur les services), il y a aussi des files d’attente, mais parce qu’elles sont invisibles (comme des octets sur un disque informatique), elles ne sont pas considérées comme des files d’attente mais plutôt vivement ressenties comme des problèmes. Un homme d’affaires, qui a investi dix millions d’euros pour créer une pile gigantesque de Choses sans valeur à moitié finies, est assis sur le sol, peut la voir et ressentir la douleur et l’urgence de tout mettre en mouvement. Mais les ingénieurs de la connaissance ne le voient pas vraiment et ne ressentent donc pas la douleur de leurs files d’attente. Pourtant, elles sont bien là. Ces files d’attente de WIP gâché ou d’informations en cours de conception, des documents et des octets sur un disque. Des files d’attente invisibles. Les gens de Toyota apprennent à développer « leur vision du gaspillage ». Ils apprennent à voir les choses comme des gaspillages qu’ils n’avaient pas auparavant considérés ainsi, tels que les stocks, des files d’attente de choses sans valeur. De même, les ingénieurs de la connaissance ont besoin d’une leçon pour développer « leur vision des files d’attente » afin qu’ils puissent commencer à percevoir ce qui se passe, à développer un sentiment d’urgence concernant la réduction de la taille des files d’attente.
Des signaux concrets pour voir les files d’attente : pour développer « la vision des files d’attente » dans  n’importe quel domaine (services, ingénierie, …) ainsi qu’un sens de l’urgence pour prêter attention aux files d’attente et au WIP, mettez en place un management visuel avec des signaux concrets, tels que des cartes sur un mur. Pourquoi concret ? Enfouir ces tâches dans les ordinateurs d’aujourd’hui dessert l’objectif recherché, parce que ces files d’attente doivent être facilement et clairement visibles à tout moment, et elles doivent également être grandes. Le stockage dans les ordinateurs d’aujourd’hui (par exemple, dans les feuilles d’un tableur) les rend petites, et pas toujours visibles. Et les humains – dont l’instinct pour travailler avec des choses concrètes a évolué pendant de très longues périodes – ont besoin de voir et ressentir de façon tangible les files d’attente.
Les signaux concrets sont un aspect essentiel du management visuel Lean qui n’est pas toujours apprécié. Certaines personnes créent des logiciels pour le « management visuel » et passent complètement à côté du besoin viscéral et dynamique d’utiliser des signaux concrets. Un jour, ces affichages feront la taille du mur et on pourra déplacer des objets informatiques en faisant des gestes, afin de stimuler cette réponse viscérale ; la technologie sera donc à ce moment-là au point.
Management visuel pour voir et limiter le WIP : l’un des gaspillages Lean est le WIP ; tout comme avec les files d’attente, il est difficile de percevoir le travail en cours dans l’ingénierie des connaissances et des services parce qu’il est souvent intangible avec des artefacts cachés à l’intérieur des ordinateurs (tels que des documents). Essayez plutôt de baptiser « WIP » une partie de votre mur et placez vos items de travail sur cette surface. Les personnes ou les groupes pourront établir des règles pour limiter le WIP, telles que « pas plus de 2 items de WIP en parallèle ». Le visuel aide à maintenir les règles.

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