Agile, Lean et le développement Lean de produit
Agile, Lean et le développement Lean de produit
Le développement Lean de produits
Lean Product Development (LPD) : le Développement Lean de Produits tire partie de cette connaissance et ne gaspille pas le fruit des efforts produits en oubliant ce qui a été appris.
Les deux piliers et les 14 principes sont au coeur de la pensée Lean. Cependant, il y a d’autres principes et pratiques – pour apprendre mieux et plus vite que la concurrence – qui sont spécifiques au développement Lean de produits. Les gens de Toyota exécutent très bien deux processus clés, (1) le développement de produits et (2) la production. Les chercheurs de l’Université du Michigan ont étudié et comparé pendant trois ans l’efficacité – en matière de développement de produits – de Toyota et des sociétés nord-américaines. Quels sont les résultats ? …
Par exemple, le délai moyen pour concevoir et fabriquer une matrice29 était de cinq mois pour les ingénieurs de Toyota et de douze mois pour la concurrence. Tout cela en raison de l’efficacité de leurs pratiques de développement, et dans le même temps ils ont réussi à maintenir le ratio [coûts de développement / ventes] le plus bas dans le monde des grandes entreprises automobiles. Comment ont-ils fait ? Sur quoi se concentre le développement Lean de produits ? Réponse : « Apprendre mieux et plus vite que la concurrence ».
Apprendre mieux et plus vite que la concurrence en se basant sur les 6 principes : valeur de l’information, apprendre à partir du feedback, réutiliser les connaissances, coût de l’information, piloter par les données, nouvelles connaissances.
Notion de cadence :
Travailler avec un rythme régulier – ou cadence – est un principe Lean, tant dans la production que le développement. Un battement de coeur régulier. Dans la production Lean, on l’appelle le takt time. Dans le développement, on l’appelle cadence. La cadence est un principe puissant dans le développement Lean de produits, nous allons donc examiner le sujet en détail… Il y a quelque chose de basique et de très humain à propos de la cadence : les gens apprécient ou souhaitent des rythmes dans leur vie et leur travail, ils apprécient ou souhaitent participer à des rituels au sein de ces rythmes. La plupart d’entre nous travaillent sur une cadence de sept jours par semaine. Il y a le rituel hebdomadaire de la réunion du mardi. Et ainsi de suite. En fait, la cadence de travail améliore simplement la prédictibilité, la planification et la coordination. À un niveau plus profond, elle reflète les rythmes sur lesquels nous vivons nos vies.
Notez que réduire le coût du retard des informations dans le développement de produit exige presque toujours de construire et tester quelque chose. On utilise le mot Takt qui veut dire battement en rythme dans la langue allemande.
Une approche populaire pour améliorer le rythme est le timeboxing, un temps de cycle du développement fixe – et généralement court – (par exemple une timebox de deux semaines). On attend des équipes qu’elles livrent ou fassent la démonstration de quelque chose à la fin de cette durée fixe, idéalement quelque chose de petit et de bien fini plutôt que grand et partiellement réalisé. La durée ne peut pas changer, mais le périmètre des travaux peut varier pour s’adapter à la taille de la timebox. Le timeboxing n’est pas la solution miracle pour tous les problèmes d’ingénierie des connaissances, mais il a des avantages : Le timeboxing renforce le rythme. Le développement est un travail souvent flou et sans limite (ou faiblement borné). Lorsque l’équipe sait que la timebox se termine le 15 mars, elle limite le travail flou et augmente son pouvoir de convergence. Ainsi, le timeboxing limite les changements de périmètre, limite le peaufinage inutile et augmente le pouvoir de convergence. Le timeboxing réduit le phénomène de paralysie de l’analyse. Supposons que vous êtes à l’université et que vous avez un devoir à remettre lundi. Quand commencez-vous ? Pour beaucoup, la réponse est : « Un peu avant lundi ». C’est ce qu’on appelle le Syndrome des étudiants et le timeboxing est un contrepoids. Si les équipes doivent fournir quelque chose de bien fait dans exactement deux semaines, les gaspillages et l’inefficacité des méthodes actuelles de travail deviennent douloureusement évidents. Le timeboxing crée un changement, une force pour s’améliorer, l’effet du « lac et des rochers ». Le timeboxing simplifie la planification. Les humains sont probablement plus sensibles aux variations de temps qu’aux variations de périmètre : on se souvient beaucoup plus de « C’est trop tard » que de « Il y a moins que ce que j’avais demandé ». Le timeboxing réduit l’érosion de la confiance quand les gens disent encore et toujours : « … peut-être qu’avec encore une semaine de plus, tout sera fait ».
Réutiliser les informations ou la connaissance :
En plus de l’évolution à long terme vers une culture de mentorat par les ingénieursexperts et les managers-formateurs pour réutiliser l’information, un outil simple de partage de l’information peut vous aider. Lors de nos missions de coaching, nous avons vu un modèle ressortir qui est que l’outil le plus réussi ou créant le plus de fidèles est le wiki. Un modèle hypertexte centré simplicité et « Web 2.0 » semble l’emporter sur d’anciens outils centrés sur les documents.
Bureau de l’équipe et management visuel :
Le Développement Lean de Produits incite à être dans un seul bureau (ou une « grande salle », assez grande pour une équipe), sans murs ou cloisons intérieures, là où une équipe pluridisciplinaire travaille et se voit, et où l’ingénieur en chef – qui a l’esprit d’entreprise – s’assoit. Les murs sont couverts d’affiches de grande taille donnant des informations sur les activités du projet, pour renforcer le côté management visuel. Ce concept de bureau d’équipe est en contraste avec les personnes qui travaillent dans des bureaux séparés avec des cloisons entre les membres de l’équipe, donc des barrières à la communication.
Apprentissage de plus grande valeur et à moindre coût :
Les nouvelles connaissances ou informations ne sont pas toutes de grandes valeurs ; l’idéal est de créer de nouvelles informations économiquement utiles. C’est difficile parce que c’est un processus de découverte, vous gagnez parfois, vous perdez parfois. Une stratégie Lean globale, basée sur une idée simple de la théorie de l’information, est d’augmenter la valeur des informations créées et de diminuer le coût de création des connaissances.
Plusieurs idées peuvent aider. Par exemple : Se concentrer sur les choses incertaines. Choisir d’implémenter et de tester des choses peu claires ou risquées très tôt. La valeur du feedback est élevée, précisément parce que les résultats sont moins prévisibles, les choses prévisibles nous donnant peu de renseignements. Se concentrer sur les tests et les feedbacks au plus tôt. Les informations ont un réel coût du retard, qui est l’une des raisons pour lesquelles mener des tests uniquement à la fin d’un long cycle séquentiel – motivés par l’illusion de l’optimisation locale consistant à croire que les coûts des tests seront plus faibles – est presque toujours maladroit. Cela peut être très coûteux de découvrir lors de tests de performance, après 18 mois de développement, que la décision clé de l’architecture a été imparfaitement mise en oeuvre. En matière de développement Lean, des cycles courts avec des boucles de feedback au plus tôt sont essentielles ; en mettant en oeuvre très tôt les choses les moins prévisibles et dans des cycles courts incluant les tests, le coût du retard est réduit.
En fait, on peut globalement considérer que ces méthodes réussissent en abaissant le coût du changement en jouant sur l’agilité ou la flexibilité. Ce qui inclut de réduire le coût de l’apprentissage. Par exemple : Concentrez-vous sur des tests automatisés à grande échelle : afin d’en apprendre davantage sur les anomalies et les comportements. Le coût de réexécution des tests automatisés est généralement insignifiant en comparaison du premier feedback de valeur. Concentrez-vous sur une intégration continue ou tout au moins à intervalles fréquents : afin d’en apprendre davantage sur les anomalies et manque de synchronisation. De plus, en intégrant souvent par petits lots, les équipes feront baisser la moyenne des coûts de fonctionnement grâce à l’effet « lac et rochers ». Concentrez-vous sur le mentorat par des experts et la diffusion des connaissances : afin de réduire le coût de la redécouverte.
Un ingénieur en chef qui a l’esprit d’entreprise et qui maîtrise le métier :
Il y a deux domaines principaux dans la création de produits : marketing et technique. Dans la plupart des organisations que nous visitons, le leadership sur ces domaines est divisé. Par exemple, un groupe produit est responsable des objectifs métiers et de la sélection des fonctionnalités, ses membres ne sont pas des ingénieurs-experts. Toyota fait les choses différemment. La société associe le leadership technique et marketing en la personne d’un ingénieur en chef qui a l’esprit d’entreprise, qui a une « véritable excellence technique », qui est aussi à l’écoute et responsable de la réussite commerciale du nouveau produit, et qui comprend le marché.
Ingénierie simultanée :
L’ingénierie simultanée est aussi appelée conception simultanée, et est différente. Par exemple, chez Toyota, plutôt que d’avoir un ingénieur ou une équipe créant un système de refroidissement, plusieurs solutions pourront être explorées en parallèle par différentes équipes et ainsi de suite pour d’autres composants. Toutes ces alternatives sont explorées et combinées, progressivement filtrées dans des cycles, pour converger vers une solution qui était au départ un grand ensemble de choix, puis un ensemble plus petit, et ainsi de suite. Les équipes apprennent plus et mieux que la concurrence en augmentant le nombre de choix et en les combinant. Un pas dans cette direction est d’explorer au moins deux alternatives pour éviter de découvrir des éléments de conception sans valeur au cours des ateliers de conception. Par exemple, plutôt que de tous se rassembler autour d’un mur de tableaux blancs et élaborer la conception comme une seule équipe, divisez-vous en deux groupes et travaillez sur deux tableaux blancs géants aux extrémités opposées du bureau de l’équipe. Toutes les 30 minutes, visitez les murs de conception des uns et des autres pour « montrer et raconter », collectez des idées.
Les leçons de production Lean peuvent-elles aider le développement ?
Le développement de nouveaux produits (NPD) ou la recherche et développement n’est pas une production (fabrication) prévisible répétitive, et l’hypothèse selon laquelle ces activités seraient similaires est une des causes de la mauvaise utilisation des pratiques d’ « économies d’échelle » dans la fabrication au début des années 1900 ; par exemple, le développement séquentiel et les transferts par lots tels que les spécifications. Pourtant, certains des principes et des idées appliquées dans la production Lean – y compris les cycles courts, les lots de petite taille, arrêtez et réparez, le management visuel et la théorie des files d’attente – sont appliquées avec succès dans le développement Lean des produits. Pourquoi ? La production Lean moderne est différente, les lots de petite taille, les files d’attente et les temps de cycle reflètent en partie la théorie des files d’attente (parmi d’autres sources de connaissance), une discipline qui fut créée pour étudier le comportement variable des réseaux et qui s’apparente beaucoup plus au développement de produits qu’à la fabrication traditionnelle. L’ironie dans certaines organisations, c’est que les ingénieurs de fabrication ont révolutionné et adopté la production Lean, en s’éloignant des « économies d’échelle » pour aller vers un mode flux, plus de flexibilité avec des lots de petite taille et sans gaspillage. Mais ces leçons, qui s’adaptent bien au développement de nouveaux produits, demeurent inutilisées par le management qui continue à appliquer des pratiques fondées par d’anciennes logiques d’économies d’échelle dans la fabrication.
Ceci étant dit, une mise en garde quand même : le nouveau développement de produits n’est pas de la fabrication, et les analogies entre ces deux domaines sont fragiles. Contrairement à la production, le nouveau développement de produits est (et doit) être rempli de découvertes, de changement et d’incertitude. Une certaine variabilité est à la fois normale et souhaitable dans le développement de nouveaux produits ; sinon, rien de nouveau n’est réalisé. Par conséquent, la pensée Lean inclut des pratiques uniques pour le développement de nouveaux produits.
La partie du travail la plus intéressante dans le développement de produits est l’approche centrée valeur.
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