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La conduite du changement

Dans les discours des entreprises, le mot changement est devenu un leitmotiv permanent.

Les dirigeants le mentionnent comme étant une des solutions à l’évolution des marchés, de la technologie, des lois ou bien comme étant la dynamique nécessaire à toute entreprise.

Changer ou disparaître devient l’antienne des discours managériaux.

Mais qu’entendons-nous par changement  ?

Quels sont les facteurs des changements en entreprises et ont-ils tous les mêmes caractéristiques  ?

À quel moment une personne définit une situation comme un changement  ?

Qu’est-ce qu’un changement ?

Tout est-il changement ?

Des évidences :

• Changement = rupture
• Nous  parlons  de  changement  comme  si  c’était quelque chose d’inhabituel mais nous vivons au quotidien des transformations et nous nous adaptons naturellement.
•  Un changement ne vaut que s’il y a adhésion !

Le changement est une sorte de balancier entre l’existant connu et l’avenir promis.

Les différents types de changement :

• Pratiques
• Conditions de travail
• Outils
• Méthodes
• Métier
• Organisation
• Stratégie
• Culture

La résistance au changement : «  On sait ce que l’on laisse mais pas ce que l’on va trouver  ».

Et pour finir cette introduction, une citation de Francis Blanche :  » Face au monde qui change, il vaut mieux penser le changement que changer le pansement  » .

1. Survol de la méthode

Définition : la conduite du changement (parfois appelée accompagnement du changement) vise à faciliter l’acceptation des changements induits par la mise en oeuvre d’un nouveau projet et à réduire les facteurs de rejet.

La conduite du changement consiste à anticiper les risques, définir et mettre en œuvre une démarche permettant la mise en place d’une solution dans des conditions optimales.

Les 3 objectifs de la conduite du changement :

• Le premier objectif de la conduite du changement réside dans l’adhésion des principaux acteurs d’un projet.
• Le deuxième objectif dépendant du premier est celui de la transformation.
• Le troisième objectif qui est l’évolution  n’est pas sur le même laps de  temps que les deux précédents.

Les trois objectifs développés précédemment ont la particularité de s’adresser  à des niveaux d’analyse différents :

• L’adhésion concerne l’individu.
• Les transformations  s’opèrent  non  pas  au  niveau  de  l’individu  mais  au  niveau  du  groupe.
• L’évolution s’apprécie non pas sur des individus  ou des groupes mais au niveau de l’entreprise en général.

La conduite du changement est un levier de productivité, sans conduite du changement, il y a un temps naturel d’apprentissage du  changement qui met l’entreprise dans une situation de crise du fait que les progrès promis par le projet ne se réalisent pas et qu’il y a une perte de productivité.

La courbe en S de la conduite du changement ;

 2. Les 7 péchés capitaux lors de mise en place d’un projet

  Les 7 péchés capitaux :

1. Non-adhésion des principaux acteurs.

2. Non-compréhension de ce qui est attendu des différentes parties prenantes.

3. Mauvaise formalisation des livrables des différentes parties concernées et manque  d’informations  sur  les  modalités  de  réalisation  opérationnelles du projet.

4. Ne pas suffisamment tenir compte de l’inertie des structures.

5. Ne pas voir les problèmes qui se posent et oublier de les résoudre.

6. Ne pas prendre le temps de former les personnes concernées.

7. Ne pas avoir d’outil de pilotage en terme de compréhension et d’acceptation.

 3. La résistance au changement

Tout d’abord quelques citations :

«  On sait ce que l’on laisse mais pas ce que l’on va trouver  ».

« Ce n’est pas le changement qui fait peur aux gens, mais l’idée qu’ils s’en font » (Sénèque).

La balance du changement :

Le point de déséquilibre dans cette balance est caractérisé par le  niveau de risque perçu qui va conditionner l’adhésion et la participation au  changement.

L’acceptation du changement passe par ce point de passage  qui est l’appréciation du risque à perdre un existant pour un avenir incertain.

Chaque acteur se pose les questions suivantes :

• Est-ce jouable  ?
•  Y a-t-il plus à perdre qu’à y gagner  ?
• Est-ce que cela va  m’apporter quelque chose en plus  ?
• Que vais-je y perdre ?

Cette prise de risque et la difficulté à aller vers ce que l’on ne connaît pas sont des explications à la peur du changement.

Plus les individus auront  acquis des routines et habitudes, plus cette peur sera importante.

De même  lorsqu’ils considèrent une situation comme étant un maximum auquel ils  peuvent  prétendre,  ils  feront  tout  pour  la  protéger  sans  s’intéresser  aux  opportunités d’évolution.

Le changement est une situation entre deux, il se matérialise par un déséquilibre entre le connu et l’inconnu et oblige ceux qui le vivent à un apprentissage.

Et bien souvent, la perception du changement n’apparaît que lorsque celui-ci est consommé, c’est-à-dire après coup.

Quels sont les freins au changement ?

• Causes individuelles
  Le changement induit une modification de l’environnement de l’individu pouvant provoquer une anxiété
  Exemples
  Modification des repères habituels (temporels, spatiaux, émotionnels, comportementaux, etc.)
  Remise en cause de son activité, du devenir de son emploi, etc.

• Causes collectivesLes employés d’une organisation partagent des valeurs communes, une culture d’entreprise et des acquis sociaux pouvant être remis en question par la modification de l’organisation de l’entreprise.La conduite du changement doit prendre en compte ces valeurs et mettre en place un dispositif d’écoute permettant d’identifier les craintes collectives afin, le cas échéant, de communiquer sur la stabilité des valeurs et acquis actuels.

• Causes structurelles et conjoncturellesLes causes structurelles et conjoncturelles représentent le tissu culturel de l’entreprise, c’est-à-dire les conditions de travail dans l’entreprise (horaires, routine, etc.) et l’organisation fonctionnelle de l’entreprise (structure par bureau, organisation pyramidale, etc.).

4. Les principes à respecter

Dans les projets de changement, il y a 2 moments cruciaux ou l’accompagnement  des  bénéficiaires  est  très  important, c’est lors du  lancement du  projet (kick-off) et au moment est la mise en place (go live).

Dans  les  projets  de  changement,  nous  constatons  toujours  un  phénomène de perte de productivité pendant le temps d’adaptation comme l’illustre le graphique suivant, intitulé «  la vallée du désespoir  ».

Le jour du  changement la productivité chute et exige un effort d’apprentissage pour  retrouver le niveau initial et dépasser ce dernier.

L’objectif de la conduite du changement va être de préparer les salariés au  changement pour que leur temps d’apprentissage soit le plus bref possible  et pour que les effets du changement se fassent ressentir le plus tôt possible.  Il est nécessaire que des résultats positifs du changement soient observables  et que la perte de productivité se transforme en gains de productivité quantitatifs et/ou qualitatifs.

Il faut très  vite retrouver le niveau initial de productivité et le dépasser justifiant ainsi  le changement et permettant de motiver les réticents.

Bien souvent, la conduite du changement est perçue comme un ensemble  d’actions de communication et de formation.

Si cela a pu être vrai au début,  la  conduite  du  changement  s’est  professionnalisée  et  standardisée  pour  devenir un dispositif décomposé en trois phases  : diagnostic, déploiement  des leviers de communication, de formation et d’accompagnement et pilotage du changement.

La qualité d’un dispositif de conduite du changement  nécessite  la  réalisation  de  ces  trois  phases  pour  permettre l’adhésion des  acteurs,  transformer les pratiques et faire évoluer l’entreprise.

La phase de diagnostic : identifier le périmètre du changement  en  terme  de  processus,  de  structures,  d’acteurs  et  de  type  de  changement.

La phase de leviers : prévoir la  planification  et  la  réalisation  des  actions  de  communication,  de  formation  et  d’accompagnement  des  transformations.

La phase de pilotage : mesurer les résultats des actions  de conduite du changement entreprises dans la phase de leviers.

Les 5 principes à respecter :
1. Obtenir l’adhésion
2. Etre « psy »
Les démarches psychosociologiques privilégient le brainstorming et l’action collective.
3. Communiquer
4. Cordonner les équipes
5. Gérer dans le temps

5. Les clés de la réussite

Les démarches de conduite du changement sont généralement basées sur le triptyque suivant :

• Participation : associer les utilisateurs dès le début du projet, afin notamment de prendre en compte leur avis et faire en sorte que le produit final corresponde à leurs attentes ;
• Communication : mettre en place un dispositif de communication permettant tout au long du projet de permettre aux acteurs de l’entreprise de comprendre et d’accepter les changements à venir, ainsi que d’être informé sur l’avancement du projet ;
• Formation : s’assurer que les utilisateurs aient acquis les connaissances théoriques et pratiques nécessaires.

L’implication et la participation des personnes dans la démarche est un facteur clé de réussite, la conduite du changement ne saurait se limiter à des actions de formation et de sensibilisation.

Les 4 clés pour la réussite :

• Partager une vision stratégique grâce à un management efficace.
  Le fait de créer des valeurs communes et de partager une culture d’entreprise permet de remplacer les craintes éventuelles par une relation de confiance.
• Mettre en oeuvre une démarche participative.
  La participation des salariés permet d’obtenir leur adhésion dans la mesure où ils sont plus motivé à mettre en oeuvre des idées dont ils sont à l’origine.
  Ces mêmes personnes peuvent même être ambassadeur de ces nouvelles idées auprès de leurs collègues.
  A l’inverse, un projet conçu et réalisé sans les personnels risque de provoquer un sentiment d’exclusion.
  Il s’agit donc de prendre en compte les besoins, les avis et les craintes des salariés et des bénéficiaires pour définir une solution performante convenant à tous.
  Cette participation a néanmoins des limites et doit s’appuyer idéalement sur des personnes motivées ou neutres afin de mutualiser les synergies des partisans plutôt que de fédérer les antagonismes.
• Impliquer et responsabiliser le personnel
  Il s’agit de faire comprendre à tous les personnels de l’organisme leur rôle et leur importance dans la nouvelle organisation et de fixer avec eux des objectifs motivants tout en les responsabilisant.
  Il est notamment important de mettre en place un plan de formation afin de faire évoluer chacun dans son métier.
  Dans un tel contexte, chaque personnel sera ainsi plus enclin à améliorer ses compétences sur la base de buts personnels à atteindre et donc à échanger son expérience et ses connaissances avec les autres.
• Définir des objectifs à court terme.
  Au-delà des objectifs généraux du projet, il est nécessaire de définir un certain nombre de jalons intermédiaires afin de pouvoir communiquer sur une séries de petites victoires rapides.
  Cela permettra de mettre en place et d’entretenir la dynamique positive.
  Il faudra donc détecter les « hommes du changement » qui seront les moteurs du changement et sur qui l’entreprise pourra s’appuyer pour mettre en place le changement

6. Les facteurs du changement

Quelques facteurs du changement :

• Rupture technologique : l’entreprise constate l’inadéquation de son mode de fonctionnement avec l’environnement technologique
• Rupture stratégique : l’entreprise recentre ou élargit son cœur de métier en fonction des contraintes du marché, de la concurrence ou de son actionnariat.
• Evolution culturelle : l’entreprise réalise le décalage ou l’évolution des valeurs et de la culture de l’environnement.
• Contraintes règlementaires : l’entreprise doit s’adapter à la règlementation en vigueur.
• Contraintes structurelles : l’organisation de l’entreprise est inadaptée à son environnement.

7. Les 9 « M » à prendre en compte

En s’inspirant du digramme d’Ishikawa, il faut prendre en compte les éléments suivant :

• Management
• Moyens humains
• Méthodologies : pédagogie et formation, méthodes, manuels, procédures
• Métrologie et mesures
• Maintenance, contrôle et suivi
• Moyens financiers
• Milieu et environnement
• Machines, petit matériel, outillages
• Matières, consommables, énergie

8. Le  cycle de la conduite du changement

Le cycle de la conduite du changement est constitué de 7 phases :

• Culture
• Perception
• Vision
• Comportement
• Pérennisation
• Stabilisation
• Capitalisation

 9. Les leviers d’actions de la conduite du changement

Voici les 7 leviers d’action pour une conduite de changement efficace :

• Diagnostic
• Etude d’impact, la charge et le coût
• Réseaux
• Communication
• Formation
• Résistances
• Transformation

10. La maîtrise des risques

Pour une bonne conduite du changement, il faut maîtriser les risques liés au changement.

Tout d’abord prendre conscience que le risque est naturel, puis identifier les risques.

Avoir une démarche pro-active, anticiper pour réduire l’impact.

Définir les actions à entreprendre pour accompagner le changement.

Et bien sûr vivre avec le risque car il n’y a aps de risque zéro.

11. Le pilotage du projet et du changement

Le plan de pilotage du projet et l’accompagnement au changement qui en résulte :

• Fixer des indicateurs de pilotage
• Etablir les priorités
• Lister les bonnes questions à se poser à chaque étape
• Utiliser les outils de contrôle
• Définir les principaux évènements à considérer
• Identifier les actions à mener
• Tenir des réunions efficaces
• Avoir une gestion du temps performante et savoir réagir aux imprévus

Quels doivent être les pilotes de la conduite du changement ?

3 solutions possibles qui ont toutes des avantages et des inconvénients :

• Equipe interne au projet
  Certains chefs de projet estiment que la gestion de projet et la conduite du changement sont indissociables et doivent être gérés par la même équipe, dans la mesure où l’équipe projet est celle qui connaît le mieux le projet.
  Par ailleurs, le fait de consacrer des ressources humaines spécifiques à la conduite du changement provoque un surcoût non négligeable, qui n’est pas toujours pris en compte lors de l’estimation du budget du projet.
  Néanmoins, dans ce genre de situation, l’équipe projet est juge et partie de la solution qu’elle développe, ce qui signifie qu’il lui sera très difficile de remettre en cause certaines fonctionnalités.
  Par ailleurs, l’équipe projet risque de prendre en compte uniquement les propositions de modification ayant peu d’influence sur la charge de travail globale de l’équipe.
  Enfin, il y a de fortes chances que les actions de conduite du changement soient délaissées au profit de la gestion du projet, en particulier dans les périodes de pointe.
• Equipe interne spécifique
  Le choix d’une équipe interne spécifique permet d’assurer un suivi permanent des actions de conduite du changement avec des acteurs sachant identifier des interlocuteurs privilégier et ayant une bonne connaissance de l’entreprise et de son mode de fonctionnement.
  Une équipe interne dédiée permet de garantir d’une certaine manière la pérennité de la démarche, avec des coûts et des compétences maîtrisés.
• Consultant externe
  Le fait d’externaliser la conduite du changement auprès d’une société de conseil permet de solliciter des consultants spécialisés, dont la conduite du changement est le métier, sur une période donnée et pour un coût forfaitaire déterminé.
  Le consultant représente également un tiers neutre, n’ayant aucun parti pris dans l’entreprise, ni affectif, ni en terme de pouvoir, qui peut parfois faire office de médiateur.
  Qui plus est, étant donné son statut, le consultant possède des compétences légitimes en la matière que peu de personnes risquent de remettre en question.
  En revanche, un travail conséquent est à prévoir en amont pour permettre au consultant de connaître l’entreprise, son organisation, ses personnels et sa culture.

Il faudra donc choisir au cas par cas en fonction de l’environnement et de la culture de l’entreprise.

 

En conclusion, n’oublions jamais que la mise en place d’un projet touche à l’humain, donc la conduite du changement doit être menée avec beaucoup de doigté.

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