Le Tout est plus que la somme des Parties

mai 12, 2018

Le Tout est plus que la somme des Parties

Le Tout est plus que la somme des Parties (ARISTOTE)

Holisme

voir Holisme

xyz (à compléter)

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Descriptif de l’équipier idéal dans une Equipe auto-organisée (empowered and self organized) :

  • Homme de terrain
  • Pragmatique
  • Client au centre de toutes les préoccupations
    • Innovation et Intelligence collective
    • Savoir s’adapter pour réussir :
      • Transparency, Inspection and Adaption
    • Principe de la Dream Team (la seule, la vraie, celle de Barcelona 1992)

The DREAM TEAM

 

  • No Boss
  • One Team
  • One Goal
  • All are Leaders
    • Principal atout : savoir Etre
      • saine curiosité
      • aptitude à communiquer
      • capacité d’adaptation à des cultures et des situations différentes
      • engagement (problématique du Lien)
      • capacité d’autonomie
  • Partisan de la culture du résultat
  • Créateur_de_liens
    • Humaniste
    • Collectif
    • Honnête
    • Fiable
    • Sérieux
  • Innovation et collectif

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Hymne à la Vie

mai 5, 2018

Hymne à la Vie

La vie est la vie !

« La vie est la vie »

La vie est une chance, saisis la.
La vie est beauté, admire la.
La vie est béatitude, savoure la.

La vie est un rêve, fais en une réalité.
La vie est un défi, fais lui face.
La vie est un devoir, accomplis le.
La vie est un jeu, joue le.
La vie est précieuse, prends en soin.
La vie est une richesse, conserve la.

La vie est amour, jouis en.
La vie est mystère, perce le.
La vie est promesse, remplis la.
La vie est tristesse, surmonte la.
La vie est un hymne, chante le.
La vie est un combat, accepte le.
La vie est une tragédie, prends la à bras le corps.
La vie est une aventure, ose la.
La vie est bonheur, mérite le.
La vie est la vie, défends la.

Prière de Mère Teresa

Mère Teresa (1910-1997)

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Human Branding Driven Development (1)

septembre 22, 2017

Human Branding Driven Development (1)

Introduction

Pour qu’une démarche Projet puisse conduire au succès (c’est-à-dire livrer le contenu prévu dans le temps prévu et aux coûts convenus sans dégradation de qualité), il faut placer l’Humain au cœur de toute décision stratégique et mettre ensuite en place tout l’accompagnement nécessaire pour que le changement soit bien accepté.

Pré-requis :

  • il faut intégrer les notions de partage et de convivialité d’abord tel que prônées par le Lean Thinking

Culture du Partage

Un exemple : la culture du partage à la Granjhe o Voësin ou comment savoir bien vivre ensemble

HAKA : Culture, innovation et intelligence collective

De même qu’au rugby, ce qui compte ce n’est pas l’action individuelle en soi, mais celle-ci lorsqu’elle s’intègre dans une vision collective partagée où les individualités trouvent leur place dans un mouvement collectif qui a du sens.

Ainsi les compétences individuelles pourront être développées au sein d’un collectif engagé dans une démarche d’amélioration continue.

C’est ainsi que ce met en place une démarche d’excellence

Mais avant tout, il faut commencer par une bonne compréhension de la situation de départ, c’est-à-dire l’analyse de  l’existant.

Pour cela il faut aborder la partie la plus sensible de tout Projet, l’ingénierie des Besoins.

Ingénierie des besoins pour passer de l'individuel au collectif performant

L’ingénierie des Besoins

Les méthodes, outils et techniques à utiliser pour une démarche ingénierie des Besoins sont les suivants :

  • ICO
  • 3 P
  • InInCo
  • Value Driven Creation
  • Vision
  • Agile Chartering process
  • Agile Project Charter
  •  Product RoadMap
  •  MoSCoW
  •  Product Backlog & Sprint Backlog
  • Les outils de la première analyse à partir des informations du dossier Client :
  • Les entretiens avec les utilisateurs et les parties prenantes-clés
  • La table ronde et les workshops
  • Les outils de l’analyse fonctionnelle :
  • Les méthodes et outils de la modélisation ( MERISE + UML)
  • La gestion des Interfaces
  • La gestion des flux et de la logistique (informations, communications, données de toute sorte, personnes, marchandises, équipements et infrastructures, …)
  • L’ingénierie de partenariat (de façon à ce que chaque acteur du projet deviennent un véritable partenaire et non plus un simple fournisseur, client ou ressource) …

La maison Projet et la pensée « Lean Thinking »

La démarche Projet

Lorsque la situation est bien comprise et analysée, que la problématique est identifiée, il sera possible de mettre en place une démarche Projet s’appuyant sur les principaux référentiels de Bonnes Pratiques (Best Ptactices) en Management de Projet.

Cette démarche pourra être menée par un Project Manager (approche traditionnelle) ou par un ScrumMaster (approche itérative et incrémentale).

Il devra lui aussi être formé aux aspects transverses de son rôle.

Pour cela, il sera bien de mettre en place une montée en compétences. Aussi bien sur les compétences en savoir être, savoir-faire et savoirs pour que le Project Manager sache bien se mettre au service du Projet dans une position de facilitateur. (Voir le post sur les compétences du Project Manager ici).

 

Les principaux référentiels de Management de Projet sont :

  • pour l’approche traditionnelle, type cycle en « V » :
    • PMBok v6 (sortie septembre 2017), base de la certification Project Management Professional PMP
    • PRINCE2 v2011 (revue en 2017)
    • ITIL v4 (version 2019)

Approche traditionnelle

Approche itérative et incrémentale

  • pour l’approche hybride, c’est-à-dire avec des cycles combinant approche Agile et approche traditionnelle
    • il s’agit de mettre un peu plus de souplesse dans certaines phases ou séquences d’un projet déroulé en cycle en V
    • ou d’avoir plus de traçabilité dans un projet mené en « mode itératif » ou en mode « itératif et incrémental »
  • Pour l’approche « management de produits » à l’échelle de toute l’Organisation et en prenant en compte l’écosystème de partenaires : le « framework » SAFe, mais aussi les approches LeSS, Scrum of Scrum, Nexus, Spotify, DAD, …
  • Pour le Management de l’eXcellence : InInCo,XP, DevOps, Lean Product Development, la Maison de l’eXcellence, le Human Branding Development, …

L’essentiel et l’important

L’essentiel restant de bien intégrer la démarche choisie, quelle qu’elle soit, dans la culture de l’Entreprise, en respectant son ADN, c’est la base même du Lean..

Ouverture en forme de conclusion

L’idéal bien sûr serait de mettre en place sa propre démarche Produit(s), ou à défaut Projet (s), une méthode « maison » centrée autour des Bases de Connaissances et de Savoir-faire partagées, la véritable richesse de l’entreprise.

Ainsi la fédération des Acteurs et  des Parties Prenantes favorisera toujours l’échange et l’enrichissement mutuel entre compétences collectives et individuelles permettant à l’Organisation d’entretenir et faire évoluer une vraie culture du partage du savoir-faire dans un écosystème co-construit ensemble.

C’est ce qui est appellé le Human Branding Driven Development !

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Protégé : SAFe mock test (sample extract)

mai 13, 2019

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Il faut cultiver notre Jardin

avril 28, 2019

Il faut cultiver notre Jardin :

Ceci bien sur est un clin d’œil au Candide de VOLTAIRE.

Au dernier chapitre du roman ou conte philosophique Candide, son personnage Candide qui échange dans une conversation triangulaire avec son précepteur et Maître Pangloss mais aussi avec Martin, un philosophe nous dit ceci :

  • il faut cultiver notre jardin
  • et par 2 fois, il répète cette métaphore

Quelle peut bien être la portée symbolique de cette métaphore pour l’écrivain VOLTAIRE et pour nous-même lecteur ?

Tout d’abord afin de répondre à cette question, il nous faut définir de quel jardin il s’agit :

  • est-ce notre jardin au sens matériel et physique du terme, c’est-à-dire, carré de légumes, potager et fruitier comme nous disons : allons-nous promener dans notre jardin ?
  • est-ce notre jardin au sens terrestre du terme, c’est-à-dire la Terre elle-même ?
  • ou au contraire, est-ce notre jardin intérieur, profondément enfoui au fond de nous et unique, définissant notre nature profonde ?
  • ou peut-être encore d’autres sens à découvrir à cette métaphore

Le meilleur des Mondes, tel que présenté par Pangloss dans ce dernier chapitre, l’Eden n’existe pas.

Il nous faut donc nous contenter de cultiver notre Jardin intérieur, agir ce sur quoi nous pouvons agir et se contenter d’accepter les éléments de la Vie que nous ne pouvons pas changer.

Nous sommes dans un processus de développement personnel depuis que nous sommes venus au monde.

Nous sommes engagés consciemment ou non dans une transformation permanente, un maelström, …

Voir la double hélice de la dynamisation décrite par les Biodynamistes.

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Connais toi toi-même

avril 28, 2019

Connais toi toi-même ou le « Gnothi seauton » de PLATON et des grecs .

C’était un 3 préceptes inscrit au fronton du Temple de Delphes.

Les Romains l’ont transcrit en « Nosec te ipsum ».

Voir origines de l’agriculture (cemagref 1982)

Homo faber

Puis Homo sapiens

Et ensuite Homo sapiens sapiens

Gnothi seauton

Donc nécessité d’apprendre à « Apprendre »

Ce qui nécessite les valeurs suivantes ,:

  • Humilité
  • Tempérance
  • Bienveillance
  • Empathie
  • Authenticité
  • Pragmatisme
  • Simplexité

Voir Carl JUNG : Essai d’exploration de l’inconscient

Un maître soufi expliquait à ses disciples que pour trouver de l’eau dans le désert, la méthode la plus efficace était de creuser de plus en plus profond toujours au même endroit.

Les résultats sont toujours statistiquement plus grands et de loin que forer de manière aléatoire une multitude de trous superficiels.

Et pourtant plus de 80% des humains utilisent la 2eme approche.

La première approche est une approche Agile.

Avec empirisme, par inspection et adaptation, dans la plus grande transparence nous allons modifier notre processus et notre démarche.

Mieux se connaître nous permet de nous trouver davantage dans notre zone de bien-être :

  • Par rapport à nous-mêmes, ce qui est essentiel
  • Et vis-à-vis des autres, ce qui est important

Se connaître soi-même se développer, se transformer, c’est actualiser ses potentialités.

C’est faire grandir ce qui est déjà en nous depuis notre naissance.

En un mot, c’est exploiter son Talent.

Parabole :

  • Et Toi, qu’as-tu fait de ton Talent ?
  • Voir extrait « Crabe tambour » de schoendorfer

Se connaître soi-même, ce n’est que devenir ce que nous sommes.

C’est simple et terriblement complexe à la fois.

Et en plus, cela se passe sur une approche humaine en univers complexe et changeant.

Depuis notre naissance, nous ne faisons que changer, nous transformer, consciemment ou inconsciemment.

Mais c’est mieux de le faire consciemnent.

Cest la démarche de développement personnel.

Parmi les multiples chemins de développement personnel, il nous appartient de trouver celui qui nous convient le mieux.

Et n’oublions pas, comme les pèlerins de Compostelle, l’essentiel, c’est d’être en chemin.

Outcomes are better than thanks outputs.

l’Essentiel est de creuser son sillon, le plus profedemment possible.

Rappelons-nous la fable de Mr de la Fontaine, le Laboureur et ses enfants :

  • Creusez, creusez, …. C’est le fond qui manque le moins !

Xx

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Convivialité


Partage

Bienveillance

en un mot : authenticité

l’Essentiel :

  • Énergie
  • Fluidité
  • Dynamisme

Ce que nous pourrions peut-être résumer par le terme de Convivialité

Les valeurs du Rugby

Convivialité et Partage

…/. ..

Microcosme et Macrocosme

L’Honme, la personne humaine est un univers en réduction.

Image du Nautilus

Notre seul but (Goal) dans la Vie est :

  • Exploiter notre Talent
  • Développer nos potentialités
  • de faire preuve de réalisme et de pragmatisme

Que ce soi vis-à-vis de nous-mêmes ou vis-à-vis des Autres.

Dans une démarche pratico-pratique simple et essentielle, la démarche méthodologique ne peut être éloignée de la suivante :

  • De solides fondations, valeurs et principes
  • Un modèle humaniste
  • Un outil de développement personnel, l’enneagrammne
  • Des travaux de recherche personnelle
  • Des compétences, des connaissances et des aptitudes particulières
  • Et enfin une personnalité unique, un caractère et un leadership unique
  • Et pour alimenter tout cela beaucoup de créativité

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Il nous faut avant toute chose :

  • Connaître nos préférences
  • Choisir son Chemin
  • Trouver son énergie et son bien-être
  • Mettre en place sa dynamique
  • Découvrir un Sens à sa Vie
  • Faire de sa passion son Métier
  • Continuer a apprendre à apprendre tout au long de sa vie

Finalement ce blog n’a qu’une volonté, partager avec vous 52 ans de recherches et de développement personnel.

La réflexion commence en 1967, suite à un accident.

Ce n’est que le premier d’une longue liste.

Été 1967, salle de bal, 14 juillet :

  • Bras cassé, en réalité, radius + cubitus
  • Première anesthésie générale

Avant il y avait déjà eu , en 1966 (?), Coup de couteau.

Première cicatrice.

Mais pas la dernière.

Je m’aperçois maintenant avec. Plus de cinquante ans de recul, que je n’ai jamais mis mon corps à l’économie.

Ma grande interrogation et peut-être aussi mon angoisse, « suis-je vivant ? ».

Voir portrait d’un coaché par la Process com.

Comment rendre cette base « Rebelle », et cette phase « empathique » acceptable, employable, etc.

Et nous en arrivons sur le 3ème niveau, « suis-je aimable » du côté Empathique.

Les autres côtés, Persévérant, Rêveur, Travaillomane, ne viendrons qu’ensuite en fonction des situations, des contextes, des enjeux et surtout des challenges humains.

MBTI :

  • ENFP
  • . …/. …

Modèle de Ned Hermann, les 4 quadrants

Modèle de BELBIN.

Autres modèles et dynamiques de personnalité.

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Mais en l’état de notre propos, une réflexion s’impose :

  • Comment mieux se connaître !

Et surtout derrière tout cela comment garder sa jeunesse d’esprit et sa curiosité vis-à-vis de ce que la Vie nous propose, ses joies et ses épreuves.

Et tout cela avec beaucoup de créativité dans une démarche ludique d’auto-apprentissage, en un mot, une démarche Lean-Agile.

ENFP :

  • Goût de l’anticipation
  • Intuitions pénétrantes
  • Grande créativité
  • Sensibilité artistique, recherche du Grand Œuvre

Les ENFP sont excellents dans les relations humaines ils sont bienveillants empathiques, chaleureux, spontanés, simples et pragmatique, authentiques

Curiositė insatiable, goût du challenge, volonté de comprendre la face cachée des choses.

Mais aussi leur spontanéité les amène souvent à être très maladroit dans leur comportement et leurs paroles.

Ce qui bien sûr était à l’opposé de leur intention profonde.


Xx

ENFP, type 7 de l’enneagrammne et bipolarité !

A creuser et à suivre ….
Avant toute chose il faut s’appuyer sur un cadre fort de valeurs et principes, dans une approche éthique et déontologique élémentaire et essentielle.

Cela peut sembler peut-être désuet, trop simple pour être vrai, mais c’est pour moi la seule approche possible.

Je suis né dans les années 50, au cœur du Poitou, en milieu rural et artisan.

Culture du partage, de la convivialité, du Savoir-faire.

Citation de Jean GIONO, Extrait des Vraies Richesses.

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Que devient le Program Manager dans l’agilité à l’échelle (Scaling Agile) ?

avril 25, 2019


Que devient le Program Manager dans l’agilité à l’échelle (Scaling Agile) ?

Dans l’approche classique des Projets, le Program Manager coordonnait l’ensemble des Projets constituant le Programme de Projets.

Il était chargé de fixer le But (Goal) du Programme et de fédérer les différents Project Managers responsable de chaque Projet.

Dans l’approche Agilité à l’échelle (Scaling Agile), ce rôle de Program manager n’existe pas. Le Program Manager est remplacé par le rôle de Product Management.

Product management as a Lean-Agile Leader in Scaling Agile

Le Product management est un Program Lean-Agile Leader.
● He charts the future by anticipating and preventing issues that are potential impediments for the Team.
● The role is key for leading organizational change management activities that enable cross-functional Teams to adapt to the changes in the working environment.
● Schéma p 40

SAFe in a Nutshell

Le Product management est chargé de constituer le Program Backlog, de l’organiser, d’en assurer la priorisation.

Product management et Program Backlog

Product Management has content authority for the Program Backlog. They are responsible for identifying Customer needs, prioritizing Features, guiding the work through the Program Kanban and developing the program Vision and Roadmap.

© Scaled Agile, Inc.

C’est donc bien le Product Management qui est propriétaire des Features Priorities.


A Feature is a service that fulfills a stakeholder need. Each feature includes a benefit hypothesis and acceptance criteria, and is sized or split as necessary to be delivered by a single Agile Release Train (ART) in a Program Increment (PI).

© Scaled Agile, Inc.

Le Product Management va travailler avec les différents Product Owners de chacune des Equipes pour planifier la Release.

Product management et Release

C’est le Product Management qui validera les Capabilities comme « Done ».


A Capability is a higher-level solution behavior that typically spans multiple ARTs. Capabilities are sized and split into multiple features to facilitate their implementation in a single PI.

© Scaled Agile, Inc.

Ce Product Management s’assurera après chaque Program Increment (PI) qu’une partie importante du Produit a bien été mise en Release à la Production.


Features also lend themselves to the Lean UX process model, which includes a definition of the Minimum Marketable Feature (MMF), a benefit hypothesis, and acceptance criteria. The MMF helps limit the scope and investment, enhances agility, and provides fast feedback. Capabilities behave the same way as features. However, they are at a higher level of abstraction and support the definition and development of large Solutions.

© Scaled Agile, Inc

La System Demo est conduite par le Product management les POs et la System Team.

Product Management, Program Backlog, Continuous exploration, Features et Capabilities

Features in context of SAFe

Le Product Management collabore avec les Customers, les Key Users, les Stakeholders, les Business Owners, Les System Arch/Eng, les RTEs, les Teams pour assurer la Continuous Exploration.

The primary responsibilities of Product Management in the context of a single Agile Release Train (ART) are :

– Understand customer needs and validate solutions

– Understand and support portfolio work

– Develop and communicate the program vision and roadmap

– Manage and prioritize the flow of work

– Participate in PI planning

– Product Management works with release management

– Participate in demos and Inspect and Adapt (I&A)

– Build an effective Product Management/Product Owner team

© Scaled Agile, Inc.

Product Management is the internal voice of Customer

En résumé, nous pouvons dire que le Product management est la voix interne du Customer ou des familles de Clients.

Product Management – is the internal voice of the Customer and works with Customers and Product Owners to understand and communicate their needs, define system features, and participate in validation. They are responsible for the Program Backlog.

© Scaled Agile, Inc.

Autres articles sur le Scaling agile

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Que devient le Project Manager dans l’agilité à l’échelle (Scaling Agile) ?

avril 23, 2019

Que devient le Project Manager dans l’agilité à l’échelle (Scaling Agile) ?

Dans les projets menés traditionnellement en cascade ou en cycle en V, le rôle du Project Manager était bien défini.

Que devient celui-ci dans les projets menés en mode Agile ?

Rôle du Project manager (PM) dans l’approche classique

Le « Traditional PM » participe dans les 5 groupes de processus de la façon suivante :

Initiating

  • Create Project Charter
  • Identify Stakeholder

Planning

  • Establish Project Scope,
  • Refine objectives,
  • Define corrective actions to maintain objectives

Executing

  • Complete the work defined in Project Plan

Monitoring and Controlling

  • Track, review and regulate project progress and performance

Closing

  • Close the Procurement
  • Formally close the project or phase

Rôle du Lean-Agile Leader dans les projets menés en mode Agile

Dans les Projets menés en mode Agile, le rôle de Project Manager n’existe pas puisque nous souhaitons avoir des équipes Agile autogérées, autonomes.

Par contre, ce qui est nécessaire, c’est d’avoir des Lean-Agile Leaders qui permettront la transformation Agile et la montée en autonomie des équipes.

Voici comment ils peuvent intervenir :

Initiating

  • Evangelise Product vision

Planning

  • Facilitate Integration with Non-product Developpement Teams
  • Manage Stakeholder

Executing

  • Communicate with Non-product Developpement Teams
  • Manage Vendor relationship

Monitoring and Controlling

  • Produce Metrics (Quality, Cost and Execution)
  • Facilitate Integration Progress
  • Facilitate Risk and Dependencies monitoring and controlling

Closing

  • Close the Procurement
  • Formally close the Release

Framework Agile Scrum

Dans le framework Agile Scrum, le Lean-Agile Leader est le Scrum Master.

The Scrum Master is responsible for the following :

  • Keeper of Scrum
  • Servant Leadership
  • Services to Product Owner, Dev Team and Organization
  • Protects the Product Development Team from outside noise
  • Removes impediments
  • Facilitates Team meetings
  • Coaches and facilitates agile behavior and practice
  • Manage dependencies and risks
  • Enables the transition from non-Agile to Agile and Lean thinking
  • Serves as Scrum of Scrums Master who facilitates integration (Scrum of Scrums) meetings in Scaling Agile

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Scaling Agile ou l’agilité à l’échelle

avril 17, 2019

Scaling Agile ou l’agilité à l’échelle

L’agilité à l’échelle, ou «Agile@Scale» ou parfois « Scaling Agile », consiste à mettre en place un cadre pour faire travailler plusieurs équipes ensemble et en parallèle, ces équipes travaillant bien sûr elles-mêmes en mode Agile.

La vision du Scaling Agile

Pour mettre en place cette approche, il faudra créer une organisation qui permettra de faire travailler de manière transverse toutes ces équipes ensemble autour d’un même produit (ou de plusieurs produits), que ce soit pour de la création d’un produit ou d’une modification de version.

Mettre en place l’agilité à l’échelle incluera également la transformation profonde et globale de l’entreprise (management, budget, ressources humaines, métiers, commerce, marketing, chaîne logistique d’approvisionnements et de livraisons, partenariats, contrats, … ).

Ce sont le coaching, le mentorat et la formation qui permettront aux collaborateurs de s’intégrer dans cette transformation.

Ceci implique un changement de paradigme, et il est difficile de transformer réellement l’entreprise si l’ensemble de l’entreprise (en particulier le Management) n’adhère pas à cette vision systémique.

Pour cela, il existe plusieurs modèles ou frameworks (cadres de travail) différents qui permettent de faire de l’agilité à l’échelle.

Ceux-ci sont en général assez différents et répondent à des problématiques et des enjeux distincts.

Certains frameworks d’agilité à l’échelle sont aussi liés à des philosophies qui diffèrent par leur approche du coaching Agile.

Sur quoi agit le Scaling Agile

Lorsqu’une Organisation souhaite passer à l’agilité à l’échelle, c’est-à-dire introduire l’agilité à tous les niveaux de l’entreprise, il faut un changement d’approche par rapport aux projets menés traditionnellement en « cycle en cascade » ou « cycle en V ».

Et plutôt que continuer à travailler dans une Organisation en silos, il faudra introduire de la transversalité et de l’approche globale ou systémique centrée sur le Client.

Mais avant de passer à l’agilité à l’échelle, il faudra commencer par maîtriser les méthodologies Agile de base (Scrum, Lean, Kanban, Crystal clear, ASD, FDD, DSDM, XP …).


Agile methodologies

Dans quel but passer au Scaling Agile ?

Le Scaling Agile permet de mieux s’adapter et se réadapter à un marché qui évolue de plus en plus vite dans des univers complexes et changeants.

Cela va permettre aussi de raccourcir le « Time to Market » en diminuant le « Lead Time », notion essentielle pour se démarquer de ses concurrents.

Lead Time

Cette démarche centrée sur une approche produit va faciliter aussi l’innovation et l’intelligence collective.

Les pré-requis pour le passage à l’échelle (Scaling Agile)

Les pré-requis pour un passage à l’échelle sont :

  • une bonne compréhension des valeurs, principes et concepts Agile tels que décrits dans le Manifeste Agile
  • un changement de paradigme facilité par l’approche Lean thinking
The House of Lean and the Agile Manifesto
  • de Pla compréhension du besoin de synchronisation et de cadencement qui va faciliter la coordination des différentes équipes
  • la création d’un écosystème de Partenaires permettant la création de valeurs pour chacune des Parties Prenantes

Les principaux modèles de passage à l’agilité à l’échelle (Scaling Agile)

Les principaux modèles de passage à l’agilité à l’échelle sont :

  • Scrum of Scrum
  • Scrum@Scale
Scrum@Scale framework
  • Nexus
Le framework Nexus

Nexus avec plusieurs équipes
  • Discipline Agile (DA) et Discipline Agile Delivery (DAD)
Le modèle DAD
  • Spotify
L’approche Spotify
  • Large Scale Scrum (LeSS)
Le framework LeSS
LeSS principles
  • SAFe, the Scaled Agile Framework
Le framework SAFe et sa Big picture

Les méthodes ou frameworks nécessaires pour le passage à l’échelle (Scaling Agile)

Les méthodes Agile ou frameworks Agile nécessaires pour faciliter le passage à l’échelle ou Scaling Agile sont :

Le framework Agile Scrum
  • méthode Kanban
  • méthode DSDM
  • méthode eXtreme Programming (XP)
  • approche DevOps

La démarche DevOps est au cœur de l’agilité à l’échelle, elle n’est surtout pas optionnelle.

Disciplined DevOps

La démarche DevOps est une base de travail intéressante au service de valeurs Agile ou d’une philosophie Agile adaptée à l’ensemble de l’Organisation et à tout son écosystème de Partenaires.

Il faut être conscient qu’aucune approche d’agilité à l’échelle n’est la solution unique à toutes les problématiques.

Il faut réfléchir en fonction de l’environnement, du contexte, de l’écosystème de partenaires et des enjeux et voir quel va être le modèle le plus approprié.

Le modèle SAFe se démarque par son approche structurée « Entreprise » et son succès commercial.

Les Feature Teams

Les Feature Teams sont des équipes qui travaillent de manière autonome.

Cross functionnal Team

Une « Feature Team » est une équipe qui développe,
teste, déploie et idéalement livre ses « Features ».

Une Feature Team est une équipe Agile multi-disciplinaire, cross-fonctionnelle, auto-Organisée, autogérée (voir Agile Teams).

C’est une notion indispensable pour le passage à l’agilité à l’échelle.

Le Scrum Master sera là pour aider les équipes à être autonomes.Elles sont autogérées.

Il pourra être formé et supervisé par le Coach Agile.

Au niveau du management, cette autonomie des équipes est un changement d’approche essentiel et il sera important que le coach Agile accompagne les Managers sur cet aspect, de façon à ce qu’ils puissent favoriser la montée en compétences et en connaissances de leurs équipes.

Le System thinking

L’approche Produit ou System thinking est centrale, c’est elle qui va permettre la coordination, la synchronisation et le cadencement.

Ce qui est essentiel, c’est de réfléchir avec toutes les Parties Prenantes à optimiser la performance du Value Stream plutôt que sur-optimiser une partie de l’activité.

Cela sera organisé dans des séances de « Value Stream Analysis« .

Les nouveaux rôles

Nous connaissions déjà les rôles de Product Owner, Dev Team, Scrum Master.

De nouveaux rôles pour le passage à l’agilité à l’échelle vont être nécessaires :

  • Product Management (owns, defines, prioritize the Program Backlog)
  • System Architect / Engineer (System Arch/Eng) provides : architectural guidance, technical enablement to the Teams on the Train
  • Release Train Engineer (RTE) = Chief Scrum Master for the Train
  • Business Owner(s) = Key Stakeholders on the Lean Agile Release Train (ART)

Le rôle de Product Management

Le rôle de Product Management est un rôle essentiel pour le management de programme Agile.

Il est d’autant plus important que nous quittons une démarche Projet pour aborder une démarche Produit, le Lean Product Management sans perdre de vue notre démarche d’excellence et de qualité totale.

Le Product management est le leader sur le Contenu à délivrer (Content Authority).

Il est une sorte de Product Owner Leader.

Product Management has content authority for the Program Backlog. They are responsible for identifying Customer needs, prioritizing Features, guiding the work through the Program Kanban and developing the program Vision and Roadmap.

© Scaled Agile, Inc..

Il s’appuie notamment sur les Product Owner des Scrums Teams (et/ou Business Analyst,… des autres Teams) dans l’idée d’en faire une équipe collaborative centrée sur la création du Program Baclog et sa gestion.

Cette équipe doit être focalisée sur la production de valeur pour le Client (et par là même la création de valeurs pour les Utilisateurs).

Le rôle de System Architect / Engineer

Le System Architect / Engineer (System Arch/Eng) est le leader de la solution Technique à délivrer (Design Authority).

Il s’appuie notamment sur les Développeurs des Scrum Teams (et/ou Architectes, Développeurs,des autres Teams) et la System Team.

Le rôle de Release Train Engineer (RTE)

Le Release Train Engineer (RTE) est le leader sur le Processus et son exécution.

Il s’appuie sur les Scrum Master des Scrum Teams (et/ou Chefs de Projet (CP) des autres Teams).

C’est aussi une sorte de coach pour l’ensemble des équipes qui constituent le Train.

Il est une sorte de super Scrum Master, un Scrum Master Leader.

Le rôle de Business Owner

Les Business Owners ont une ou plusieurs des caractéristiques suivantes :

  • ils ont autorité pour engager les moyens humains et financiers demandés par la phase Design et/ou Delivery
  • ils sont partie prenantes (clients ou impactés) par le Produit/Service à concevoir (Business, Métier (processus, positions de travail, …)
  • ils s’inscrivent dans un temps long, celui du cycle de vie du Produit/Service, donc au-delà du Projet

Pour plus d’informations sur les rôles, consulter l’article suivant : SAFe, roles in the Lean-Agile Enterprise

Le rôle essentiel de la System Team

Puisqu’il y a plusieurs équipes qui travaillent en parallèle, pour faciliter le cadencement et la synchronisation à coordonner, il va donc nous falloir une équipe centrée sur les aspects coordination, c’est la System Team.

The System Team is a specialized Agile Team that assists in building and supporting the Agile development environment, typically including development and maintenance of the toolchain that supports the Continuous Delivery Pipeline. The System Team may also support the integration of assets from Agile teams, perform end-to-end Solution testing where necessary, and assists with deployment and Release on Demand.

© Scaled Agile, Inc..

La System Team fournit les process, outils et support pour intégrer et évaluer le System très tôt dans le cycle de Delivery et le plus souvent possible.

Le périmètre du Programme : le Backlog Program

Le périmètre du produit est représenté par un artéfact appelé Program Backlog.

En effet, il n’y a qu’un seul Program Backlog en relation avec le Product Backlog de chaque Dev Team.

C’est la coordination de ces différents Product Backlogs et la synchronisation et le cadencement qui font l’agilité à l’échelle.

Continuous exploration, Continuous developement, Continuous deployment, Release on Demand

La centration continue sur le Produit permet la « Continuous exploration », le « Continuous developement », le « Continuous deployment » et la « Release on Demand » créatrice de valeurs business pour le Client.


La phase exploration (continuous exploration)

La « continuous integration est décrite ici.

Continuous exploration

Le Program Kanban

Le Programme est suivi en mode Kanban, ce qui permet de visualiser et manager l’ensemble du flux de valeur dans le Program Kanban.

Ceci permet de diminuer le Lead time.

Lead Time
Le suivi Kanban

C’est la fin du « start & stop » du mode Projet, remplacé par l’approche Produit.

Ceci constitue un changement de vision essentiel pour le passage à l’agilité à l’échelle avec un autre regard sur les coûts (voir Lean budgeting).

La priorisation du Program Backlog

La priorisation du Program Backlog se fait par la méthode MoSCoW.

C’est une priorisation par le coût du retard, « Cost Of Delay (CoD) » et la durée.

Si la durée n’est pas facile à estimer, elle peut être remplacée par l’effort de réalisation plus facile à estimer en relatif.

C’est la notion de « Job size ».

Cadencement et synchronisation

Ce sont le cadencement et la synchronisation qui permettent la coordination et la livraison de valeurs.

Le cadencement sans la synchronisation n’est pas suffisant.

La Synchronisation permet d’assurer le Delivery

Comme nous sommes dans une approche Lean, le principe sous-jacent à la synchronisation est d’augmenter la fréquence des boucles d’apprentissage (les feedbacks).

Le principe sous-jacent à la synchronisation et au cadencement est d’augmenter la fréquence des boucles d’apprentissage.

Boucle d’apprentissage

Le cadencement et la synchronisation sont permis par l’approche de planification appelée « PI Planning » (Program Increment Planning).

Le PI Planning

PI Planning

Le PI Planning est une cérémonie de planification du Program Increment, l’artéfact qui sera créé à la fin de chaque itérations menées en parallèle par les différentes équipes constituant le Train.

Ce PI Planning va donner la cadence du Train.

Cette cérémonie dure 2 jours toutes les 8 à 12 Semaines (10 en moyenne).

Le Train est constitué de 50 à 125 personnes, c’est le nombre de Dumbar, nombre idéal pour lancer une transformation.

Tout les Acteurs y assistent.

Le Product Management priorise les Features.

La Dev Team ou équipe de réalisation planifie les différentes Stories et fait une première estimation de ces Stories.

Le travail des différentes équipes est planifié sans oublier bien sûr les dépendances entre équipes.

Ces dépendances seront prises en charge par la System team.

Approche Lean Start-up

Comme nous sommes dans une approche Lean centrée sur la création de Valeurs, il est privilégié une approche de type Lean Startup.

Cette approche de type Lean Startup permet des cycles courts, avec des itérations de 2 semaines (Lean Start-up Cycle).

Ces itérations de 2 semaines menées en parallèle par les différentes équipes constituant le Train vont faciliter le cadencement et la synchronisation.

Réaliser un Program Increment avec SAFe

La réalisation d’un Program Increment avec SAFe se fait avec plusieurs itérations menées en parallèle.

Ce sont le cadencement et la synchronisation qui permettent de créer cet artéfact : le « Program Increment ».

SAFe Roadmap

La Roadmap est un engagement et une prévision adaptable de System Demo ( big Review) en System Demo.

Et bien sûr, en parallèle le contact est maintenu tout le long du cycle avec les utilisateurs et en particulier les « Key Users » ou « Personas »; ce qui va permettre de récupérer de l’information et des feedbacks, c’est le « Lean UX Cycle »,.

Ce lean UX Cycle va permettre l’adaptation et la réadaptation

La modélisation

La modélisation doit être réfléchie a minima au niveau programme.

La « System Team » va réfléchir sur l’Architectural Runway.

Architectural Runway

Le System Architect et la System Team préparent la conception émergente grâce aux Enablers.

Intentional Architecture and Emergent Design

Enablers support the activities needed to extend the Architectural Runway to provide future business functionality. These include exploration, infrastructure, compliance, and architecture development. They are captured in the various backlogs and occur at all levels of the Framework.

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SAFe Implementation Roadmap

La « SAFe Implementation Roadmap » va nous permettre de mettre en place une démarche et une transformation structurée.

SAFe Implementation Roadmap

The SAFe Implementation Roadmap consists of an overview graphic and a 12-article series that describes a strategy and an ordered set of activities that have proven to be effective in successfully implementing SAFe. Achieving the business benefits of Lean-Agile development at scale is not a trivial effort, so SAFe is not a trivial framework. Before realizing SAFe’s rewards, organizations must embrace a Lean-Agile Mindset as well as understand and apply Lean-Agile principles. They must identify Value Streams and Agile Release Trains (ARTs), implement a Lean-Agile portfolio, build quality in, and establish the mechanisms for continuous value delivery and DevOps. And, of course, the culture must evolve as well. Based on proven organizational change management strategies, the SAFe Implementation Roadmap graphic and article series describes the steps, or ‘critical moves,’ an enterprise can take to implement SAFe in an orderly, reliable, and successful fashion.

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Scaling Agile : avantages et challenges


Scaling Agile : avantages et challenges

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Sitographie : quelques liens utiles

Sitographie : autres articles sur SAFe

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Ikigai : ma zone de bien-être

avril 15, 2019

Ikigai : ma zone de bien-être

Ikigai ou « ma zone de bien-etre » combine 4 éléments essentiels de notre Vie :

  • ce que j’aime
  • ce en quoi je suis bon
  • ce dont le monde a besoin
  • ce pour quoi je puis être payé

Ikigai (ma zone de bien-être)

Les 2 premiers éléments :

  • ce que j’aime
  • ce en quoi je suis bon

déterminent ma Passion.

Les 2 éléments :

  • ce que j’aime
  • ce dont le monde a besoin

me permettent de connaître ma Mission.

Les 2 éléments :

  • ce en quoi je suis bon
  • ce dont le monde a besoin

constituent ma Vocation.

Les 2 éléments :

  • ce dont le monde a besoin
  • ce pour quoi je puis être payé

sont mon Métier.

La zone de bien-être ou Ikigai permet de combiner Passion, vocation, métier et mission.

Nous pouvons donc fonctionner à notre plus haut niveau d’énergie et bénéficier de tout notre potentiel créatif.

Ikigai et notion d’équilibre

L’ikigaï est une question d’équilibre.

Si une composante est privilégiée par rapport aux autres, alors il n’y a pas équilibre, et donc il n’y a pas ikigaï et par conséquent plus de bien-être.

L’ikigaï est donc un concept particulièrement intéressant pour qui recherche un meilleur équilibre vie professionnelle/vie personnelle, et davantage de sens dans son travail.

Ikigai et burn-out

L’ikigai et le burn-out sont focéments liés.

Ne plus fonctionner dans sa zone de bien-être sous-entend être plutôt en mal être.

Plus ce mal être est important, plus nous allons consommer de l’énergie pour essayer de retrouver notre équilibre, notre homéostasie.

Notre sécurité ontologique se trouve donc menacée d’où stress négatif important.

Et si le stress est important et continu, il peut conduire au burn-out.

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Références et sitologie :

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Protégé : Leadership & Agility

avril 3, 2019

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Coaching Agile et dynamisation

mars 24, 2019

Coaching Agile et dynamisation

Nous ne pouvons parler de coaching Agile sans parler du principe de la dynamisation.

Avant de donner vie au collectif Agile, il faut d’abord dynamiser ou re-dynamiser chaque élément de ce collectif.

L’action de dynamisation se joue bien sûr entre le coaché et le coach certes, mais aussi et surtout, bien que cela soit souvent négligé, entre le coaché et lui-même.

Il va s’agir pour le coaché de revisiter sa vision du monde de l’Entreprise, revoir sa conception archaïque d’une entreprise (Eden primitif d’avant Internet) et la représentation qu’il s’en fait.

A ce totem, il va falloir tailler les tabous, débusquer et éclairer les non-dits pour reconstruire un nouveau paradigme, brique par brique.

Ces briques vont devenir le socle et le temple de sa nouvelle réalité retrouvée.

Pour cela, il lui faudra faire appel à toutes ses capacités intellectuelles, mentales, physiques, énergétiques et autres ainsi qu’à l’utilisation de tous ses sens.

C’est ainsi qu’il pourra de lui-même apprendre à simplifier, optimiser, automatiser, être créatif et trouver la solution qui lui conviendra le mieux.

Le coach travaillera aussi sur l’axe collectif, rapport du coaché avec le collectif dont il appartient.

Le travail sur ces 2 axes et le principe de dynamisation permettront la montée en autonomie, à la fois personnelle et collective.

Non Solis

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Protégé : Agile Coaching : Agile School rising

mars 23, 2019

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Protégé : Leadership et agilité

mars 22, 2019

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Protégé : Agilité, mode ou nécessité ?

mars 18, 2019

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Protégé : Devenir Coach AGILE

mars 16, 2019

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Coach AGILE ?

mars 14, 2019

Coach AGILE ?

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Coach AGILE

                Collectif Agile United

                               Bénéfices

                                               Exploiter le potentiel

                                               Former à la méthodo

                                               favorise laCommunication

                                               Element Moteur

                                               Aide

                                               Cohesion

                                               Sous-sujet  7

                               Soft skills

                                               Pedagogue

                                               Role ponctuel

                                               Bienveillance

                                               Element Moteur

                                               Guide

                                               Accompagner

                                               Acteur du Changement

                               Hard skills

                                               Methodologie

                                               Consignes/bonnes pratiques

                                               Initie/Mène les cérémonies Agile

                                               Ameliore les performances

                                               Définie la stratégie

                ?

                               Collectif GOOD VYBES

                                               Vision transverse du pilotage agile

                                                               Méthodes et valeurs

                                                               Gardien de la méthode

                                                               leadership légitimité conseil

                                                               Référent (externe)

                                               Auditeur

                                                               CDC

                                                               Arbitre

                                               Support aux eqpt

                                                               construction

                                                               stratégie de grp

                                                               formation acteurs

                                                               identifie l’humain

                ?

                               Collectif LAS

                                               Ce qu’il est

                                                               Maitrise l’agilité

                                                               Expérience en Agilité

                                                               Orientation des équipes

                                                               Support

                                                               Accompagnement

                                                               Participe aux projets

                                                               Force de proposition

                                               ce qu’il n’est pas

                                                               externe a l’equipe Agile

                                                               Presence pas obligatoire

                                                               externe au projet

                                               ?

                                                               Coach / Scrum ?

suivre …

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Pathetic France XV

mars 10, 2019

Pathetic France XV

French rugby was in a boat :

  • 23 players
  • 1 coach with technical staff
  • the name of the boat, Titanic France XV

Pourquoi avoir virer Novès comme un malpropre en fin d’automne 2017 ?

… si c’est pour en arriver là en mars 2019, oui pourquoi ?

  • no vision
  • no project
  • no framework
  • … so no results

Le rugby est un sport simple.

Mais si un groupe bafoue presque tous les fondamentaux pendant que l’adversaire récite son rugby, c’est le naufrage assuré.

  • No pace
  • No collective intelligence

Qu’a donc fait le sorcier du Gers ?

Aurait-il perdu sa baguette ?

Que fait son staff ?

Y-a-t-il un capitaine, un timonier à la barre du bateau ?

Certes les joueurs n’ont jamais lâché en défense, c’est bien la seule consolation du match.

Mais c’est aussi le minimum qu’il leur était demandé.

Pour avoir joué il y a bien longtemps maintenant, je plains de tout mon cœur les joueurs qui font partie de ce naufrage.

Maintenant le Président de la fédération française de rugby doit prendre ses responsabilités !

Va-t-il prendre son survêtement, constituer un groupe commando en juin, et descendre sur le terrain au côté de Brunel comme en 2003 ou 2007 ?

Changer de coach ?

Constituer un groupe de jeunes dans le but de préparer la coupe du monde 2023 en France ?

En attendant, il ne nous reste plus qu’à écouter le chant irlandais, « Fields of Athenry », ce fabuleux chant de résilience.

Même au plus profond des ténèbres, il y a toujours une lueur d’espoir, une part de lumière.

Mais le CV de France ne pourra se relever sans faire deuil de son passé glorieux.

Fini la suffisance et l’arrogance, l’heure est venue à l’humilité et au travail.

Toutes les parties prenantes doivent accepter de se rencontrer autour d’une table, ovale pourquoi pas, et tout remettre à plat.

Il faut curer l’abcès jusqu’au plus profond.

Puisque 2019 est déjà presque mort, préparons donc au plus vite 2023 !

Place aux jeunes, quitte à perdre, que cela leur permette d’engranger de l’expérience au plus vite.

Rappelons nous les débuts peu glorieux de la bande à Woodward.

Cela faisait rire les autre équipes.

Et pourtant au bout de l’aventure, Wilkinson et les autres joueurs anglais gagnèrent la coupe du monde 2003.


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