… à l'Ecole de la V.I.E …

Les compétences du Project Manager : soft skills ou savoir être

Sommaire :
1ère partie : Référentiel du PMI / Project Management Institute (page 2)

2ème partie : Référentiel de l’association IPMA / International Project Management Association (page 12)

1ère partie : Référentiel du PMI (extrait)

Soft skills (compétences personnelles) ou savoir être :

• Etre capable de communiquer
  (échanger de façon efficace et appropriée, des informations utiles avec les parties prenantes en utilisant des méthodes opportunes)
•  Etre capable d’entrainer
  (guider, inspirer, motiver les équipiers et autres parties prenantes, résoudre les problèmes pour atteindre de façon efficace les objectifs du projet)
• Etre capable de manager
  (administrer de façon effective le projet à travers un déploiement approprié et utiliser les ressources humaines, financières, matérielles, intellectuelles et immatérielles)
• Etre capable d’utiliser ses capacités cognitives
  (appliquer une profondeur de perception, de discernement, et de jugement pour diriger efficacement un projet dans un environnement changeant et évolutif)
• Etre efficace
  (produire des résultats en utilisant les ressources, les outils et techniques appropriés tout au long du projet)
• Agir avec professionnalisme
  (se conformer aux comportements éthiques gouvernés par la responsabilité, le respect, la loyauté, et l’honnêteté dans la pratique du management de projet)

Soft skills dans le détail :

1.Etre capable de communiquer

(échanger de façon efficace et appropriée, des informations utiles avec les parties prenantes en utilisant des méthodes opportunes)

– Ecouter de façon active, comprendre et répondre aux parties prenantes :

Ecouter de façon active

Comprendre le contenu explicite et implicite de la communication

Répondre et agir en rapport avec les attentes, les préoccupations et les problèmes

Entretenir les canaux de communication :

Obtenir l’engagement des parties prenantes de façon proactive

Emettre de l’information efficace

Entretenir la communication formelle et informelle

S’assurer de la qualité de l’information :

Utiliser les sources d’information appropriées

Donner de l’information factuelles et appropriée

Rechercher la validation de l’information

Adapter la communication à son public :

Donner de l’information pertinente

Utiliser des méthodes de communication opportunes pour le public

Aligner la communication avec l’environnement ou le cadre

 

2.Etre capable d’entrainer

 
(guider, inspirer, motiver les équipiers et autres parties prenantes, résoudre les problèmes pour atteindre de façon efficace les objectifs du projet)

Créer un environnement permettant les grandes performances :
Exprimer de façon positive les besoins de l’équipe
Promouvoir l’apprentissage collectif et prôner le développement personnel et professionnel
Encourager systématiquement le travail collaboratif
Demander et modéliser l’excellence

Construire et maintenir des partenariats efficaces :
Limiter les partenariats de manière professionnelle appropriée pour le projet et la culture locale

Construire la confiance et l’assurance avec les parties prenantes

Créer un environnement qui encourage l’ouverture, le respect et la considération des parties prenantes

Motiver et accompagner les équipiers :
Etablir et communiquer à l’équipe la vision du projet, l’état de la mission, et les valeurs stratégiques

Récompenser la performance en accord avec les habitudes de l’organisation

Etablir des relations d’accompagnement pour le développement des équipiers

Prendre ses responsabilités pour livrer le projet :
Démontrer la possession, la responsabilité et l’engagement envers le projet

Aligner ses activités personnelles et ses priorités pour augmenter les probabilités d’achèvement du projet

Soutenir et promouvoir les actions d’équipe et les décisions

Utiliser ses compétences d’influence quand c’est nécessaire :
Appliquer les techniques d’influence appropriées à chaque partie prenante

Utiliser experts ou tierce-parties pour persuader les autres

3.Etre capable de manager

(administrer de façon effective le projet à travers un déploiement approprié et utiliser les ressources humaines, financières, matérielles, intellectuelles et immatérielles)
Construire et maintenir l’équipe  :
S’assurer que les espérances et les responsabilités sont claires pour les équipiers et qu’ils comprennent leur importance pour le projet

Maintenir une attitude positive et des relations partenariales effectives vis à vis des équipiers

Identifier, évaluer, et sélectionner les talents internes et externes

Promouvoir le travail sain, c’est-à-dire bien réparti

Planifier et manager de manière organisée pour le succès du projet :
Travailler avec les autres pour identifier clairement le contenu, les rôles, les attentes et les tâches spécifiques

Appliquer les standards de l’organisation ou du secteur d’activité et les pratiques généralement acceptées au projet

Adapter les pratiques généralement acceptées pour le succès complet du projet

Organiser l’information du projet, en soulignant le niveau approprié de détail

Exiger en accord avec les processus, les procédures et les règlements

Résoudre les conflits impliquant l’équipe ou les parties prenantes :
S’assurer que l’équipe et les parties prenantes sont pleinement conscients des règles collectives

Identifier les conflits

Résoudre les conflits

4.Etre capable d’utiliser ses capacités cognitives

(appliquer une profondeur de perception, de discernement, et de jugement pour diriger efficacement un projet dans un environnement changeant et évolutif)
Avoir une vue d’ensemble du projet :
Comprendre les besoins des parties prenantes, leurs intérêts, et leur influence sur le succès du projet

Comprendre comment les actions du projet peuvent avoir un impact sur les autres parties du projet, sur les autres projets, et sur l’environnement de l’organisation

Comprendre à la fois la structure formelle et informelle de l’organisation

Comprendre les politiques organisationnelles

Utiliser l’intelligence émotionnelle pour comprendre et expliquer les actions passées des autres et leurs attitudes habituelles, et anticiper sur leurs comportements futurs

Résoudre efficacement les problèmes et incidents :
Simplifier la complexité pour une analyse complète et appropriée

Utiliser des concepts complexes ou des outils quand c’est nécessaire

Appliquer les leçons apprises pour résoudre les incidents actuels du projet

Regrouper les multiples incidents constatés pour comprendre la situation d’ensemble

Observer les divergences, les tendances, et les inter-relations parmi les données du projet

Utiliser les outils et techniques de management de projet appropriés :
Comprendre les outils et techniques de management de projet

Sélectionner les outils et techniques appropriés

Employer les outils et techniques sélectionnés au management du projet

Dénicher les opportunités favorisant le succès du projet :
Fournir un cadre prenant en compte les opportunités et les intérêts

Identifier les opportunités qui peuvent apporter de la valeur au projet ou à son exécution

Saisir les opportunités utiles dès qu’elles apparaissent

Fusionner les opportunités et les transmettre à l’organisation

5.Etre efficace

(produire des résultats en utilisant les ressources, les outils et techniques appropriés tout au long du projet)
Résoudre les problèmes du projet  :
Employer les techniques de résolution de problèmes appropriées

Vérifier que les solutions proposées résolvent les problèmes et restent à l’intérieur des frontières du projet

Choisir les solutions qui augmentent les bénéfices du projet et minimisent les impacts négatifs

Maintenir l’engagement, la motivation, l’accompagnement et le soutien des parties prenantes  :
Utiliser la communication avec les parties prenantes pour maintenir leur motivation

Chercher constamment les opportunités de communiquer sur l’avancement du projet et les directions prises pour satisfaire les besoins et attentes des parties prenantes

Inviter des experts dans les réunions et discussions pour influencer et obtenir le soutien des parties prenantes

Rester objectif pour construire le consensus

Changer au bon moment pour satisfaire les besoins du projet :
Adapter les changements à l’environnement du projet pour minimiser les impacts défavorables sur le projet

Montrer de la flexibilité en regard des changements qui favorisent le projet

Engager des actions positives pour tirer partie des opportunités ou résoudre les problèmes actuels

Mettre en place un environnement favorable aux changements en pratiquant l’apprentissage permanent

Agir comme agent du changement

S’affirmer quand c’est nécessaire :
Prendre des initiatives quand c’est requis, assumer des risques calculés pour réaliser la livraison du projet

Prévenir les discussions sans fin, prendre une décision, et choisir l’action appropriée

Montrer de la persévérance et de la cohérence dans ses actions

Prendre des décisions opportunes basées sur les faits tout en manageant l’ambiguïté

6.Agir avec professionnalisme

(se conformer aux comportements éthiques gouvernés par la responsabilité, le respect, la loyauté, et l’honnêteté dans la pratique du management de projet)
Montrer son engagement envers le projet  :
Comprendre et soutenir activement le projet, les objectifs et la mission de l’organisation
Coopérer avec toutes les parties prenantes pour atteindre les objectifs du projet
Faire des sacrifices quand c’est nécessaire pour faire avancer le projet

Agir avec intégrité :
Adhérer à toutes les obligations légales
Travailler à l’intérieur d’un panel reconnu de standards éthiques
Chercher à éviter ou révéler tout possible conflit d’intérêt avec toutes les parties prenantes
Maintenir et respecter la confidentialité des informations sensibles
Respecter la propriété intellectuelle des autres

Faire face à l’adversité personnelle ou collective de manière opportune :
Garder le contrôle de soi en toute circonstance et répondre calmement
Admettre ses erreurs et accepter de façon explicite ses responsabilités dans l’échec
Apprendre de ses erreurs pour améliorer la performance future

Manager un effectif varié :
Développer des éléments de confiance et de respect au sein de l’environnement du projet
S’assurer de l’adhésion de l’équipe aux incidents culturels, obligations légales, et valeurs éthiques
Respecter les différences personnelles, ethniques, et culturelles
Créer un environnement de confiance et de respect des différences personnelles

Résoudre les incidents individuels et organisationnels avec objectivité :
Respecter le cadre organisationnel pour les projets courants
Trouver l’équilibre entre l’intérêt personnel et l’intérêt organisationnel
Répartir les équipiers de façon impartiale sur les tâches appropriées

 

2ème partie : Référentiel IPMA

ou l’oeil des compétences selon le référentiel IPMA

Savoir être :

1.Compétences en Communication

Thématiques de la communication :

• Communication appropriée

• Langage corporel

• Plan de communication

• Communication formelle et informelle

• Écoute

• Réunions/entretiens

• Présentations

• Sécurité et confidentialité

• Communication verbale

• Communication écrite

2. Compétences comportementales

2.1 Conduite (leadership)

Thématiques de la conduite :

• Coaching

• Délégation et autonomisation

• Réactions

• Styles de direction

• Autorité naturelle

• Pouvoir

• Reconnaissance

• Ténacité

• Clairvoyance

• Comportements adéquats / à améliorer

Étapes de processus possible :

1. Choisir un style de direction adapté à la situation en

ce qui concerne toutes les parties intéressées

2. Garantir sa compatibilité entre ses propres aptitudes

et son style personnel

3. Appliquer le style de direction choisi

4. Contrôler l’efficacité et obtenir des réactions des

parties intéressées

5. Recourir aux possibilités de formation et de coaching

pour améliorer ses compétences de direction

6. Proposer aux membres de l’équipe des mesures de

formation et de coaching dans le domaine de direction

7. Contrôler et garantir l’amélioration continue de ses

compétences de direction et de celles des membres

de l’équipe

8. Documenter les enseignements tirés et les appliquer

dans les projets futurs

2.2 Engagement et motivation

2.3 Maîtrise de soi

2.4 Assertivité

2.5 Relaxation et maîtrise du  stress

2.6 Ouverture d’esprit

2.7 Créativité

2.8 Orientation résultats

2.9 Efficience

2.10 Consultation

2.11 Négociations

2.12 Conflits et crises

2.13 Fiabilité

2.14 Reconnaissance des  valeurs

2.15 Éthique

Détail donné pour Conduite (leadership)

Thématiques de la conduite :

• Coaching

• Délégation et autonomisation

• Réactions

• Styles de direction

• Autorité naturelle

• Pouvoir

• Reconnaissance

• Ténacité

• Clairvoyance

• Comportements adéquats / à améliorer

Étapes de processus possible :

1. Choisir un style de direction adapté à la situation en

ce qui concerne toutes les parties intéressées

2. Garantir sa compatibilité entre ses propres aptitudes et son style personnel

3. Appliquer le style de direction choisi

4. Contrôler l’efficacité et obtenir des réactions des parties intéressées

5. Recourir aux possibilités de formation et de coaching pour améliorer ses compétences de direction

6. Proposer aux membres de l’équipe des mesures de formation et de coaching dans le domaine de direction

7. Contrôler et garantir l’amélioration continue de ses compétences de direction et de celles des membres
de l’équipe

8. Documenter les enseignements tirés et les appliquer dans les projets futurs

Que de compétences à acquérir ou à améliorer !

 

 

 

FAQ certification PMP

ou comment obtenir la certification PMP® / PMI®  délivrée par l’association PMI (Project Management Institute) ?

L’association internationale PMI® (Project Management Institute), auteur du référentiel de bonnes pratiques en management de projet PMBok® (Project Management Body of knowledge), délivre une certification pour les chefs de projet : la certification PMP® (Project Manager Professional).
C’est une certification mondialement reconnue et l’une des certifications les plus populaires.

L’examen consiste en un QCM (Questionnaire à Choix Multiples) informatisé de 200 questions avec chacune 4 items de réponse possibles, il faut trouver la réponse la plus appropriée en se basant sur la méthodologie du PMI® décrite dans le PMBok® version 5 (décembre 2012).
Sur les 200 questions, il y a 25 questions test, qui servent à faire évoluer la base de questions disponibles, et il n’y aura que 175 questions qui servent à l’évaluation (le candidat ne sait pas à l’avance quelles sont les questions tests et les questions comptant pour l’évaluation, évidemment, c’est pourquoi il est préférable de répondre à toutes les questions, il n’y a rien à perdre et tout à gagner au contraire).
Il faut avoir 109 questions répondues convenablement pour être certifié (61% de bonnes réponses sur les 175 questions évaluées).
L’examen est en langue anglaise, mais le candidat peut demander le volet d’aide dans sa langue (10 langues disponibles dont le français), mais dans tous les cas, il faut répondre dans le questionnaire en anglais.
Le niveau de traduction est relativement correct.

L’examen se passe dans un centre Prométric agréé par le PMI. En France, il n’y en a que 2 : Paris et Toulouse.

L’association PMI® assure l’encadrement, la mise en place, l’organisation, le développement, l’évaluation, la mise à jour, la promotion ainsi que l’administration de ce programme complet et précis de certification professionnelle basé sur un examen de haut niveau.

Comment obtenir la certification PMP® / PMI® ?

Conditions d’éligibilité requises :

• avoir suivi un programme de préparation à la certification de 35 h, tel que celui-ci
• ensuite suivant votre niveau de formation initiale, 2 cas sont possibles :
  – vous avez un diplôme bac+3 ou davantage, il vous faudra justifier d’un minimum de 4500 heures d’expérience en management de projet (sur un minimum de 36 mois et 1 jour et à l’intérieur des 8 dernières années), pas forcément en tant que chef de projet, mais ayant participé à des projets projets professionnels, associatifs ou d’ordre personnel
  – ou vous avez un diplôme bac ou équivalent, il vous faudra justifier d’un minimum de 7500 heures d’expérience en management de projet (sur un minimum de 60 mois et 1 jour et à l’intérieur des 8 dernières années) pas forcément en tant que chef de projet, mais ayant participé à des projets projets professionnels, associatifs ou d’ordre personnel

• Etapes :

  Etape 1 : inscription en tant qu’utilisateur sur le site de l’association PMI®
  Se rendre sur le site, il faut ensuite se logger (cliquer sur « log in ») avec son identifiant (user name) et son mot de passe (password), si vous vous êtes déjà précédemment inscrit sur le site lors d’une visite précédente ou cliquer sur « register now », si vous êtes un nouvel utilisateur et là, vous allez avoir un formulaire en 3 parties à remplir.
  Renseignements demandés : first name (prénom), last name (nom de famille), e-mail (votre adresse électronique), user name (votre nom d’utilisateur que vous choisissez, minimum 5 caractères), pass word (votre mot de passe que vous choisissez, minimum 5 caractères), security answer (une question de sécurité pour vous aider à retrouver votre mot de passe en cas d’oubli), company name (le nom de votre entreprise), job title (l’intitulé de votre poste, si rien ne correspond, choisissez « other »), et dans la rubrique « other » qui s’ouvre, donnez le titre exact de  l’intitulé de votre poste, primary organization focus (c’est le secteur d’activité dans lequel vous travaillez), functional area (c’est le nom du département dans lequel vous travaillez).
  Si tout est bien rempli, vous pourrez soumettre en cliquant sur  « submit », et si tout s’est bien déroulé, vous allez être envoyé sur la page d’accueil du site mais en étant loggué cette fois-ci, cela apparaîtra dans « welcome xy », xy étant votre user name.

  Etape 2 : accès au dossier d’éligibilité en ligne
  Cliquez sur l’onglet « certification », vous arrivez sur la page, sur votre droite, dans la partie « quick links », cliquez sur Project Management Professional (PMP)®, vous arrivez sur la page sécurisée, cliquez sur Apply for PMP Credential et vous allez pouvoir remplir l’application en ligne (online).

  Etape 3 : remplissage du dossier d’éligibilité en ligne (online)
  Contact Address (votre adresse), contact E-mail, Phone (votre adresse électronique et numéro de téléphone)), Attained Education (votre niveau de formation initiale et le diplôme le plus haut obtenu), attention « high school diploma » correspond à notre baccalauréat, « associate degrees »  correspond à un baccalauréat professionnel, « bachelor »  correspond à un diplôme de niveau bac+3, « master »  correspond à un diplôme de niveau bac+5 et « doctorate » au diplôme de docteur.
  Ensuite cliquez sur Requirements pour pouvoir rentrer votre expérience, PM Education ( à renseigner pour prouver que vous avez bien suivi les 35 h de formation obligatoires), et maintenant la partie la plus longue PM Experience, où il va falloir détailler votre expérience en management de projet pour couvrir les 4500 ou 7500 h nécessaires suivant les cas,.
  Quand c’est fini, allez sur Agreement, signer le code de bonne conduite des chefs de projet, puis Review & Submit, pour vérifier que vous n’avez rien oublié, et si tout est ok, cliquez sur « submit » pour soumettre votre dossier.
  Vous recevrez la réponse dans un délai qui peut aller jusqu’à 3 semaines, votre dossier peut être audité et vérifié, il peut vous être demandé des renseignements complémentaires, …

  Etape 4 : paiement en ligne des droits d’inscription
  Si votre dossier est accepté, il vous sera demandé de payer les droits d’inscription et ensuite vous recevrez votre numéro d’éligibilité.

  Etape 5 : réception de votre lettre d’éligibilité
  Si tout se passe au mieux, après l’approbation de votre dossier, le PMI® envoie une lettre d’éligibilité (incluant un n° d’éligibilité) qui vous permettra de vous inscrire auprès de Prometric, qui est l’organisme qui fait passer l’examen pour le compte du PMI®.

• Remarque importante : vous avez 1 an, jour pour jour pour passer votre examen PMP®

  Etape 6 : inscription et choix de la date et du lieu d’examen (Schedule Exam)
  Aller sur le site Prometric, entrer votre n° d’éligibilité et choisir le lieu (pour la France, Paris ou Toulouse), puis la date dans ce qui vous est proposé (et matin ou apres-midi)

  Etape 7 : révisions et préparation de la certification
  Nous vous proposons:
  de suivre un programme de préparation à la certification de 35 h avec accompagnement à distance, puis juste avant de passer l’examen, de venir réviser de façon intensive avec nous en étant accompagné par un coach et en suivant le programme bootcamp (entrainement avec un logiciel sur l’interface d’examen).

  Etape 8 : révisions et préparation personnelle
  Il fait prévoir entre 150 à 200 h de travail personnel car vous devez bien connaître le PMBok, mais aussi d’autres notions. Environ 25 % des questions portent sur le management, les communications, le leadership, la motivation, …
  Il vous faut donc réviser à partir de nos cours fournis lors de la semaine de préparation à la certification PMP.
  Ensuite pratiquer les exercices contenus dans le livre de Rita Mulcahy « PMP exam prep » fourni lors de cette semaine et faire les tests de questions fournis par nos soins.

  Remarque : pour toute autre question, nous contacter au +33 667 85 57 37

  Bonne chance

  Référence

Formation Agile Scrum

Les méthodes Agiles sont des procédures de conception de logiciel qui se veulent plus pragmatiques que les méthodes traditionnelles.
En impliquant au maximum le demandeur (client), ces méthodes permettent une grande réactivité à ses demandes, visent la satisfaction réelle du besoin du client, et non des termes du contrat de développement.
Les méthodes Agiles, toutes nées dans la deuxième partie de la décennie 90, ont des valeurs communes, une structure commune (cycle de développement avec approche itérative, incrémentale et adaptative) et une base de pratiques, soit communes, soit complémentaires.
Parmi ces méthodes on trouve DSDM (1995) la version anglaise du RAD (Développement Rapide d’Applications) de James Martin et plusieurs autres méthodes comme ASD ou FDD reconnaissant leur parenté directe avec RAD la première méthode Agile publiée (1991).
Les deux méthodes Agiles les plus connues en France sont : le framework Agile  Scrum (1996) et la méthode eXtreme programming ou XP (1999).
La notion de méthode Agile a émergé avec des pratiques ciblant uniquement le développement d’une application informatique.
Mais un mouvement managérial plus large (Management Agile) commence à coupler les valeurs Agiles aux techniques de l’amélioration continue de la qualité (MTQS ou Agile Lean Thinking).

En informatique et plus particulièrement en génie logiciel, le framework Agile Scrum est dédié au management de projets informatiques en mode itératif, incrémental et adaptatif.
Son objectif est d’améliorer la productivité des équipes auparavant ralenties par des approches classiques plus lourdes.
Cette formation de 3 jours animée par un coach-formateur permet de comprendre le cadre Agile Scrum et de mettre en place les éléments du framework Agile Scrum dans son entreprise.
Ceci dans le cadre du management   des projets informatiques permettant ainsi la transition Agile.

Public :
Directeurs, chefs de projet, architectes, développeurs, analystes, consultants, maîtres d’ouvrage, maîtres d’œuvre, assistants à maîtrise d’ouvrage ou maîtrise d’œuvre, experts ou toute personne intéressée ou tout acteur ayant un rôle dans les projets.

Objectif stratégique :
Etre capable de comprendre les bases du management de projet :
de travailler en collaboration
de vous intégrer efficacement dans un équipe projet
de parler du projet à des non-connaisseurs en termes simples et maîtriser le bon déroulement de vos projets en respectant :
leurs objectifs fonctionnels
leurs délais
leurs coûts
les critères de qualité.

Pré-requis :
Peu ou pas de connaissances en management de projet
Il n’y a pas de réel pré-requis pour suivre cette formation dans de bonnes conditions.

Profil de l’intervenant
Coach-formateur expert en Agilité, spécialisé en management de projet, certifié.

Méthode pédagogique :
Formation interactive avec apports théoriques (40%) et pratiques (60 %).
La mise en pratique se fera sous forme d’exercices, travaux pratiques, mises en situation, jeux de rôles et « Agile Serious Games ».
La participation active de tous les stagiaires en fonction de leurs connaissances est demandée et sera fort appréciée.
Ceux-ci évolueront en dynamique de groupe évoluant en Intelligence de situation suivant la culture Projet.

Documents remis aux stagiaires :
– les cours, supports, exercices, templates seront disponibles en format électronique

Dates :
x

Durée : 3 jours

Découpage pédagogique

Au cours de cette formation, l’accent sera mis sur l’acquisition des réflexes Agile par une mise en pratique :
2j de formation sur Agile et le framework Agile Scrum (dont 1 j d’étude de cas avec exercices, jeux sérieux, jeux de rôles, mises en situation)
1 j de réflexion et travail avec les participants sur leur problématique d’entreprise et leur cas réel ou l’intervenant jouera le rôle de coach agile.
Remarque importante : toute la valeur ajoutée de la formation se trouvant dans cette dernière journée cousu-main

Contenu :

Pourquoi adopter une démarche Agile ;
Limites des approches classiques et traditionnelles (méthodes prédictives basées sur les plans)
Une alternative: les méthodes Agiles
Synthèse des différences fondamentales entre approche traditionnelle et approche Agile
Raisons d’être et bénéfices attendus de l’Agilité
Origines et histoire de l’Agilité
Le Manifeste Agile écrit par 17 experts en 2001
Valeurs et principes des méthodes Agiles
Le mouvement Agile: les différentes méthodes Agile, le manifeste Agile, l’Agilité, les bonnes pratiques Agiles, des méthodes Agiles en général au framework Agile Scrum en passant par les méthodologies Crystal, XP, Kanban, Lean et autres …
Présentation générale de l’Agilité en action
Comprendre les principes et valeurs de l’Agilité

Introduction à Scrum :

Survol du cadre Agile Scrum: théorie, éléments
Vue globale du cadre Agile Scrum
Rôles
Cérémonies
Principaux artefacts
Règles
Notions d’XP (eXtreme Programming)
Liens avec le Lean Thinking
Notions de Kanban

Recueillir efficacement les besoins :

Partager la vision et mettre en place une collaboration efficace avec le client
L’émergence des besoins et la formalisation des besoins

Planifier son projet :

Stratégie et planification
Planifier « Agile »

Mettre en place une démarche Agile :

Dresser l’état des lieux
Fixer un objectif SMART
Démarrer: de quelle façon?
Initialiser la conduite du changement

Le cadrage du projet Agile :

Droits, devoirs et responsabilités
Communication et leadership
Cadrer le produit et démarrer le projet
Etablir la vision
Construire la vision du produit et sa stratégie de développement
Poser la Roadmap : notion de MVP  (Most Value Product)
Mettre en place l’environnement Agile
Gérer les besoins
Piloter par la valeur : Lean Design
Rédiger les besoins : User Story, Features et Epics
Prioriser, organiser et entretenir le Product Backlog
Gérer les risques et suivre le budget du projet
Intégrer en continu

Le management humain du projet :

Constituer l’équipe et animer l’équipe
Mettre en place la dynamique collective et créer un environnement de travail efficace
La gestion des équipes multiples ou distantes, la gestion des sous-traitants

Les Rôles dans Scrum :

Product Owner
Scrum Master
Team Members

Connaître les rôles et leurs responsabilités associées :
Le Product Owner: responsabilités, fournir une vision partagée du produit, définir le contenu du produit, planifier la vie du produit
Compétences souhaitées: bonne connaissance du domaine métier, maîtrise des techniques de définition de produit, capacité à prendre des décisions rapidement, capacité à détailler au bon moment, esprit ouvert au changement, aptitude à la négociation
Choisir le Product Owner d’une équipe
Conseils pour progresser dans le rôle
Le ScrumMaster et l’équipe
Responsabilités: responsabilités du ScrumMaster, responsabilités de l’équipe
Compétences souhaitées du ScrumMaster
Choisir le ScrumMaster d’une équipe
Conseils pour progresser dans le rôle

Le backlog de produit :

Le product backlog, la liste unique des User Stories
La notion de priorité dans le backlog
La vie d’un élément du backlog au cours du projet Agile
Guides d’utilisation du backlog

La planification de la release :

Planifier la release
Différentes étapes de la Release
Résultats
Guide pour la planification de release

La réunion de planification de sprint :

Planifier le sprint
Définir l’objectif du sprint
La notion de vélocité
Constituer le Sprint Backlog
Étapes
Résultats
Guide pour la planification de sprint

Le scrum quotidien :

Une réunion quotidienne : le Daily Scrum (Stand-up Meeting)
Les différentes étapes
Résultats
Guide pour le Daily Scrum

La revue de sprint (Sprint Review) :

Les différentes étapes
Le feedback
Résultats
Conseils pour la revue

La rétrospective de sprint (Sprint Retrospective) :

Une pratique d’amélioration continue
Les différentes étapes
Résultat
Conseils pour la rétrospective de sprint

La signification de fini  (Done) :

Fini, une pratique à part entière

Les différentes étapes
Contenu de fini
Guide pour une bonne pratique de fini

Adapter Scrum au contexte :

Pratiques Agiles
Risques dans la mise en oeuvre du framework Agile Scrum
Définir le contexte
Impact du contexte et de l’environnement sur les pratiques

De la vision aux stories :

Construire une bonne vision
Epics, Features et User Stories
Rôles d’utilisateurs et Personas
La gestion des User Stories
Améliorer l’ingénierie des besoins

De la story aux tests d’acceptation :

Test d’acceptation
Les différentes étapes
Guide pour le test d’acceptation

Estimations, mesures et indicateurs :

Les Burndown Charts
Les Burnup Charts
Estimer la taille et l’utilité
Collecter les mesures
Utiliser les indicateurs
Guides pour estimer, mesurer et publier les indicateurs

Piloter, suivre et maîtriser le projet :

Les indicateurs de suivi
Le suivi et la présentation des indicateurs
Le pilotage du projet : les grands principes Agile
Piloter le projet, donner de la visibilité avec des indicateurs (KPI), piloter par les tests, ajuster la demande à la capacité

Scrum et l’ingénierie du logiciel :

Pratiques autour du code
La ré-ingiéniérie du code
Les bibliothèques de code
Pratiques de conception
Maintenance

Les outils de management de projet Agile :

Les outils de planification
Les outils de suivi
Les outils spécifiques des projets Agiles
La gestion de la connaissance
La gestion des communications

Scrum avec un outil logiciel :

Les outils Scrum
Un exemple avec IceScrum : introduction à l’utilisation de IceScrum

La transition à Scrum :

Le processus de transition
Étapes du processus de transition
Impacts sur l’organisation

Et pour aller plus loin dans les pratiques Agile :

Livrer en continu : notions de Kanban
Déployer au plus vite : l’initiative devOps
L’entreprise Agile et la transformation Agile
Gérer en mode Agile un programme et un portefeuille de projets
Coordonner des équipes distantes (offshore)
Agile et développement de composants
Les modèles d’Agilité à grande échelle (SoS, Craig Larman, Dean Leffingwell)
Contractualiser un projet Agile
Scrum et les normes qualité
Etendre l’Agilité aux domaines de l’entreprise autres que l’IT

Mise en pratique autour d’une étude de cas :

Comprendre les notions et savoir les mettre en pratique :
Daily Meeting
Kanban et Burdown Chart
Démonstration et rétrospective
Lean Design
User Story, Features et Epics
Product, Backlog
DevOps
Cérémonies

Savoir faire et savoir être à acquérir :

Release plan
Sprint plan
Chiffrage des steps
Suivi, indicateurs, Burndown Charts et Burnup Charts

Estimer et planifier
Planifier les Releases et les itérations
Utiliser les Story Points : le Planning Poker

Le Sprint :

Organiser et planifier le travail technique
Importance du Sprint 0
Préparer le travail de l’itération
Dérouler une itération

Le pilotage :

Piloter par les tests
Intégrer en continu
Suivre l’avancement : Daily Meeting, Kanban et Burndown Chart
Clore l’itération : démonstration et rétrospective
Piloter le projet
Gérer les risques
Suivre le budget du projet
Ajuster la demande à la capacité

Formations Prince2

Prince2® (PRoject IN Controlled Environments) est une méthode britannique de gestion de projets axée sur trois niveaux : l’organisation, la gestion et le contrôle du projet. Elle a été créée par l’OGC (Office of Government Commerce), qui en reste propriétaire, elle a été mise à disposition publique et c’est la version PRINCE2® 2009 qui fait référence en ce moment.
Elle est beaucoup utilisée dans le monde britannique (Royaume Uni et anciens pays du Commonwealth), Bénélux et de nombreux autres pays. C’est ainsi que l’OGC évalue à plus de 20 000 le nombre d’organisations réparties dans plus de
150 pays utilisant cette méthode Prince2®. PRINCE2® est considéré comme l’outil de référence pour la gestion des projets qui nécessitent de nombreuses interactions entre partenaires et fournisseurs.
En effet, PRINCE2® propose un langage commun d’organisation et de suivi du projet.
La vocation de ce nouveau standard de fait est de pouvoir s’appliquer à tous les types de projet, et non plus seulement aux projets concernant les technologies de l’information.
Cette méthode est de plus en plus utilisée car elle favorise l’utilisation contrôlée des ressources et permet de gérer plus efficacement les projets et leurs risques, tout en assurant la gouvernance.
Le recours à Prince2® favorise en outre l’adoption d’un langage commun à tous les participants d’un projet.

La certification Prince2® Foundation est le premier niveau de certification, il est nécessaire pour pouvoir passer la certification Prince2® Practitioner qui est le deuxième niveau de certification Prince2®.

C’est une des certifications les plus populaires dans le monde, elle est mondialement reconnue.
Il existe actuellement environ 500 000 chefs de projet certifiés dans le monde sur Prince2® .

Ce programme permet la préparation des certifications Prince2® Foudation et Practitioner décernés par l’association internationale APMG®.

Il permet au participant d’être reconnu comme un expert en management de projet au niveau International.
Ce cours en présentiel de 5 jours est animé par un formateur accrédité PRINCE2® et destiné aux personnes régulièrement impliquées dans la gestion et la conduite d’un projet et ayant besoin d’une parfaite compréhension de la méthode PRINCE2®. Les étapes de la formation suivront le déroulement d’un projet type au travers d’une étude de cas. Dès le début l’attention sera portée à l’initiation du projet, à l’organisation et aux différentes étapes du projet, à la gestion des risques, à la qualité, aux contrôles, à la remise et à la clôture du projet.
REFERENTIEL : « Réussir le Management de Projet avec PRINCE2® »

PROFIL DES STAGIAIRES :

Chef de projet, Responsable
Directeur de projet ou programme,
Gestionnaires de projet,
Tout membre d’une équipe de projet expérimenté ou tout participant expérimenté souhaitant réussir l’examen de certification PMP® en validant ses connaissances et compétences en management de projet,
Tout stagiaire voulant se former à la gestion et au management de projets.

PRE-REQUIS POUR ETRE ELIGIBLE A L’EXAMEN PRINCE2® FOUNDATION :

Disposer de notions ou avoir une expérience en gestion de projets (souhaitable mais pas indispensable)
Avoir déjà travaillé dans un environnement projet
Les participants devront avoir suivi la formation Prince2 Foundation

PRE-REQUIS POUR ETRE ELIGIBLE A L’EXAMEN PRINCE2® PRACTITIONER :

Les participants devront avoir suivi la formation Prince2 Foundation et réussi l’examen de certification correspondant pour pouvoir se présenter à l’examen Prince2 Practitioner

NOTE + :

Etre capable de lire des documents en anglais est recommandé mais pas obligatoire.

Les examens peuvent être passés dans les après-midi du dernier jour de formation Foundation et Practitioner

Cette formation vous apportera les connaissances pratiques nécessaires à l’application de la méthode. Vous pratiquerez tous les processus, composants et techniques de gestion de projets utilisés par Prince2® à travers une étude de cas de projet.

OBJECTIF DE LA FORMATION :

Maîtriser tous les éléments de la méthode de gestion de projet Prince2® :
Connaître les principes et la terminologie de la méthode PRINCE2®
Comprendre les concepts de base de la méthode, les 7 principes, les 7 processus, les différents composants et les trois techniques centrales qui gouvernent la gestion d’un projet
Intégrer les techniques de planification basée sur le produit et la revue Qualité
Etre capable de travailler comme membre actif d’une équipe projet utilisant la méthode PRINCE2®
Mener à bien les éléments de projets confiés, dans le respect des engagements sur les contenus à livrer, le bénéfices promis en respectant les contraintes de délais et de coûts
Partager avec les autres professionnels formés à ce même référentiel un vocabulaire commun facilitant la communication dans les projets et évitant de tomber dans les pièges classiques de la gestion de projet

Connaître ou commenter les explications détaillées de tous les processus, thèmes et techniques, ainsi que des exemples de la vie réelle de tous les produits de management PRINCE2® qui pourraient être appliqués pour tenir compte des circonstances particulières d’un scénario de projet donné
Comprendre les relations entre processus, les thèmes, les techniques et les produits de management PRINCE2®
Etre capable de mettre cette compréhension en pratique
Etre capable d’adapter PRINCE2® à différents environnements de projet
Adapter PRINCE2® aux projets réels à manager
Etre bien préparé pour le passage de l’examen PRINCE2® Practitioner
Acquérir les certifications PRINCE2® Foundation et Practitioner

PROGRAMME DE LA FORMATION :

Partie « Foundation »

Introduction à la gestion de projet Prince2®
Les 7 principes
Les 7 thèmes
Les 7 processus
Les techniques
Les documents principaux
Les annexes principales de PRINCE2®
Mise en pratique de la méthodologie
Étude de cas
Examen-test Prince2® Foundation
Révision
Test blanc
Passage de l’examen Prince2® Foundation
Examen délivré en salle et en français

Partie « Practitioner »

Introduction à PRINCE2® Practitioner
Rappel sur les principes de PRINCE2®
Rappel sur les thèmes PRINCE2®
Rappel sur les 7 processus PRINCE2®
Vision systémique et raisons profondes qui sous-tendent PRINCE2®

Mise en pratique au travers d’une étude de cas

Examen de 2,5 heures

Documents remis aux stagiaires :

Les cours seront disponibles en format électronique

Le matériel du cours suivant est inclus dans ce module:
Manuel Réussir le Management de Projet avec PRINCE2® et un livret structuré pour se préparer à la formation.
Matériel pédagogique PRINCE2® Foundation (le classeur du cours inclut la présentation sous forme de diapositives de PRINCE2®, un cas pratique avec exercices et solutions associées, le glossaire PRINCE2®, 2 examens blancs niveau PRINCE2® Foundation, les trucs et astuces pour réussir l’examen, des tableaux synoptiques retraçant l’ensemble des processus et documents de PRINCE2®.

Le classeur de cours inclut la présentation sous forme de diapositives de PRINCE2®, un cas pratique avec exercices et solutions associés, le glossaire PRINCE2®, 1 Examen blanc niveau Practitioner, les trucs et astuces pour réussir l’examen et des tableaux synoptiques retraçant l’ensemble des processus et documents de PRINCE2®

 

Formation PMP : préparation à la certification PMP

Management de projets : certifiant PMP

Objectifs
Se préparer intensivement au passage de la certification PMP (Project Management Professional) de l’organisation internationale PMI (Project Management Institute)

Participants / Pré-requis
Chefs de projet

Contenu

1. Les fondamentaux du management de projet

Définitions et bases du management de projet
La définition d’un projet, d’un programme, d’un portefeuille de projet
Le cadre de la gestion de projet, de la conduite de projet et du management de projet
Les organisations fonctionnelles, matricielles ou dédiées projet
Révision des fondamentaux du management de projet
La méthodologie PMI et le PMBok
Les 9 idées essentielles de la méthodologie
Le PMBok
Les 10 disciplines de la méthodologie
Les 5 groupes de processus
Les 3 phases
Les 47 processus
Le cycle de vie d’un projet
Les parties prenantes du projet
Le contexte socioculturel et environnemental
Les facteurs environnementaux d’entreprise
La gouvernance des projets et le contexte stratégique
Le rôle du PMO

2. Les 3 premières disciplines: Integration, Scope, Time

Management de l’intégration du projet

Élaborer la charte du projet
Élaborer le plan de management de projet
Diriger et gérer le travail du projet
Surveiller et maîtriser le travail du projet
Mettre en œuvre la maitrise intégrée des changements
Clore le projet ou la phase
Techniques : sélection de projets, calculs de profitabilité, ROI, …
L’information historique et la base de connaissance projet

Management du contenu du projet

Planifier le management du contenu
Recueillir les exigences
Définir le contenu
Créer la structure de découpage du projet (WBS)
Valider le contenu
Maîtriser le contenu

Management des délais du projet

Planifier le management de l’échéancier
Définir les activités
Organiser les activités en séquence
Estimer les ressources nécessaires aux activités
Estimer la durée des activités
Élaborer l’échéancier
Maîtriser l’échéancier
Techniques : diagrammes réseau, Gantt, CPM, diagramme fléché
Techniques de planification et bonnes pratiques

 

3. Cost, Quality, Human ressources

Management des coûts du projet

Planifier le management des coûts
Estimer les coûts
Déterminer le budget
Maitriser les coûts
Techniques de planification
Courbes en S
Technique de la valeur acquise (Earned Value Management)

Management de la qualité du projet

Planifier le management de la qualité
Mettre en œuvre l’assurance qualité
Mettre en œuvre le contrôle qualité
Historique de la qualité
Facteurs et coûts de la qualité
Control chart, Pareto chart, Ishikawa et autres outils de la qualité

 

Management des ressources humaines du projet

Planifier le management des ressources humaines
Constituer l’équipe de projet
Développer l’équipe de projet
Diriger l’équipe de projet
Contrat d’équipe
Les rôles en équipe de Belbin
Représentation de l’organisation (matrice RACI, matrice des rôles et responsabilités)
La motivation
La gestion des conflits

 

4 . Communication, Risk, Procurement

Management de la Communication du projet

Planifier le management des communications
Gérer les communications
Maîtriser les communications
Les méta-règles
Les réunions
Le questionnaire de Thomas Kilmann sur la résolution de conflits

Management des risques du projet

Planifier le management des risques
Identifier les risques
Mettre en oeuvre l’analyse qualitative des risques
Mettre en oeuvre l’analyse quantitative des risques
Planifier la réponse aux risques
Surveiller et maitriser les risques
La technique de la valeur monétaire attendue
Analyse de Monte-Carlo
L’arbre de décision

Management des approvisionnements du projet

Planifier le management des approvisionnements
Procéder aux approvisionnements
Maîtriser les approvisionnements
Clore les approvisionnements
Types de contrats et gestion des appels d’offres
Choix des fournisseurs
Les contrats (administration, clauses, clôture)
Le Juste-à-Temps
La logistique

 

5. La nouvelle discipline : le Management des Parties Prenantes

Identifier les parties prenantes
Planifier le management des parties prenantes
Gérer l’engagement des parties prenantes
Maîtriser l’engagement des parties prenantes

6. Synthèse et certification

Synthèse
Les compétences interpersonnelles du manager de projet
L’éthique, la déontologie et les responsabilités professionnelles d’un manager de projet
Les changements entre la version 4 et la version 5 du PMBok
Les commentaires
La certification
La certification
Le dossier d’éligibilité
Le système des PDU’s et le maintien de la certification
Interfaçage entre le PMBok et les autres référentiels de bonnes pratiques
Les référentiels qualité
Les référentiels maturité CMMI, OPM3, …
Les référentiels de gestion de service tel que le référentiel ITIL
La GPEC
La sécurité des biens et des personnes, la sécurité des informations, l’hygiène
Les référentiels de gouvernance : COBIT, ValIT, …

 

Tests blancs

Test 15 questions
Test 75 questions

Livres fournis :
PMBok v5
PMP Exam Prep (Rita Mulcahy)

Ressources fournies en format électronique :
modèles et templates
nombreux fichiers d’aide à la révision

 

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Lean Boston et Lean thinking Toyota

Il ne faut pas confondre Lean et Lean, c’est-à-dire confondre l’école Lean thinking du Toyota Systems et l’approche Lean du Boston Consulting Group, ce sont 2 mondes radicalement différents :

• l’approche Lean thinking met la personne humaine au coeur des préoccupations et est une approche bottom-up, de la base vers le haut (voir ici ou là)
• l’approche Lean Boston est une approche uniquement financière et top-down, du haut vers le bas, c’est une approche de « cost killers », au mépris de toute considération humaine (voir ici)

Dans l’approche Lean thinking du Toyota Systems, les piliers sont :

Pilier n° 1 : le respect des personnes

Le respect des personnes peut paraître flou, mais représente en fait des actions bien concrètes et une véritable culture chez Toyota. Ces actions reflètent grandement un respect et une sensibilité à la morale, n’entraînant pas les personnes à produire du gaspillage, un vrai travail d’équipe, guidant le développement de personnes compétentes, humanisant le travail et l’environnement, un environnement propre et sécurisé, en interne et en externe de Toyota, et une intégrité physique parmi les membres du management.

Pilier n°2 : l’amélioration continue

L’amélioration continue avec ses 4 idées fortes (Allez et Observez, Kaizen, L’enjeu de la perfection, Travaillez en mode flux en s’appuyant sur les 14 principes du Lean thinking)

Le Lean thinking du Toyota Systems pré-suppose que toute l’Entreprise, l’Organisation soit centrée sur une approche VSPC :

• Vision = le pour Quoi ?
• Sens (finalité) = le Pourquoi ?
• Processus =  le Comment ?
• Contenu (les détails) = le Quoi ?

afin que chacun puisse organiser son travail en s’alignant sur le Sens au travers de la Vision partagée.

Chacun peut donc s’épanouir au travers de son travail, développer ses connaissances, ses compétences et ses aptitudes dans l’entreprise. C’est une démarche d’excellence qui permet à tous les collaborateurs d’évoluer au sein de l’Entreprise.

Dans le Lean du Boston Consulting Group, les dirigeants partent du principe que les employés n’ont pas à connaître la Vision et le Sens, car ce serait dévoiler leur stratégie. Il suffit que les managers de proximité donnent le Comment (méthode) et le Quoi (contenu attendu).

La conséquence de ceci est que les employés ne comprenant pas le Sens de ce qui est attendu de leur travail, sont perdus entre ordres et contre-ordres, sont souvent critiqués de manière négative, subissent une pression forte …

Ce qui conduit souvent au surmenage, au développement de TMS (Troubles Musculo-squelettiques), voire au burn-out.

Il ne faut donc pas confondre l’approche « Lean Thinking » créée par la société Toyota et le « Lean » revu et corrigé par le Boston Consulting Group, souvent appelé « Lean Boston ». Ce sont effectivement deux écoles différentes et deux points de vue très différents sur le fonctionnement d’une Organisation ou d’une Entreprise.

Le « Lean Thinking » de la société Toyota est une approche Bottom-Up centrée sur la personne humaine et le terrain (Gemba).

Le « Lean Boston » quant à lui est plutôt une approche Top-Down ne prenant pas vraiment en compte l’intérêt des personnes mais privilégiant plutôt celui de l’entreprise et des financeurs (les Shareholders).

Si vous êtes intéressés pour en connaître davantage sur le Lean, voir aussi :

Agile et les bases du Lean Software Development

Agile et le but du Lean

Agile et les 14 principes Lean

Agile, Lean et le développement Lean de produit

Agile et les piliers de maison Lean

Agile, Lean et la notion de flux

Agile, Lean et Kaizen

Agile et les fondations de la maison Lean

Agile et Lean

Lean Thinking and Lean Management

Lean Thinking et Lean Management Toyota

Titre: Séquence de management d’un projet
Lieu: Paris
Date début: 2016-03-11
Date fin: 2016-03-18

La création de produits dans une démarche d’excellence Agile

 Cycle Agile Lean Startup

Une approche Agile Lean Startup en 5 étapes :

• Définir les hypothèses
• Sortir de son bureau
• Faire des expérimentations
• Les valider par la mesure
• Apprendre rapidement

Principes du « Design Thinking »

• Définir le besoin
• Avoir une vision holistique
• Prototyper
• Créer ensemble
• Valider en testant avec les utilisateurs
• Apprendre rapidement

Comme vous le voyez, il y a beaucoup de similarité entre les 2 approches.

Lean Design ?

Vous entendez souvent parler du triangle « Lean Design », qu’est-ce ?

– Les côtés du triangle

Mesure

Design

Co-create

– Et au centre du triangle : LEAN

Quels sont donc les principes d’un project « Lean Design » ?

• Démarrer par le pour quoi et le pourquoi
• Ensuite le comment puis le quoi !

C’est-à-dire :

• Avoir une vision holistique (approche globale)
• Identifier quelles sont les parties prenantes
• Trouver quels sont les points d’entrée
• Définir les hypothèses et contraintes de travail
• Se poser les questions suivantes :
  • Quel est le problème ?
  • Quels sont les clients / utilisateurs ?
• Choisir une approche qu’on va expérimenter !
• Créer ensemble (co-créer)
• Aller vers une démarche de réalisation centrée sur la qualité totale
• Mesurer qualitativement
• Tester en direct avec l’utilisateur et l’ensemble de l’équipe
• Mesurer quantitativement
• Et surtout apprendre, apprendre, apprendre toujours et encore !
  • Sur le process (Retro Scrum, A3, Kanban, Kaizen)
  • Sur le produit par le feedback utilisateur (Démo Scrum, Béta)
  • De l’équipe elle-même (co-création)

 

…/…

Heith : la force de la motivation

Rien n’est impossible, tout est une question de motivation… à condition, bien entendu, que celle-ci jaillisse de l’âme de lumière, de notre cœur profond, de notre Moi profond dans toutes ses composantes en parfaite harmonie : spirituelle, physique et émotionnelle.

voir ici

 

Let it be

ou comment savoir s’autoriser à changer, voici la chanson des BEATLES créée en 1970  :

« There will be an answer
Let it be »

à découvrir ici ou encore ici

http://www.paroles-musique.com/traduction-The_Beatles-Let_It_Be-lyrics,t118808

 

 

Les couleurs du temps

Une rêverie sur la changement par Guy BEART, en 1974 :

« La mer est en bleu entre deux rochers bruns.
Je l’aurais aimée en orange
Ou même en arc-en-ciel comme les embruns

Ce qui compte n’est pas tant de savoir pourquoi la vie existe mais de comprendre comment elle s’organise !

Hymne à la Vie

Le disque usé :

Il y a un peu plus de 70 ans, Edith PIAF chantait :

« Tant qu’y a de la vie, y’a de l’espoir,

Vos désirs, vos rêves,

Seront exaucés un soir,

Avant que votre vie s’achève. »

« Le disque usé », paroles et musique de Michel EMER (1943)

http://www.azlyrics.com/lyrics/edithpiaf/ledisqueus.html

Hymne à la vie et espoir

Je vous encourage à lire l’excellent livre de Mr Alain VINCENOT « Rescapés d’Auschwitz » aux éditions l’Archipel.

Oui, j’incite les jeunes générations à lire ce livre de témoignages poignants à propos de la solution finale.

Et ensuite à réfléchir avant d’aller voter aux prochaines élections.

Il n’existe pas de parti d’extrême droite démocratique, c’est une douce illusion, une manipulation.

L’histoire nous apprend que dans différents pays, ils ont pu arriver au pouvoir par des processus démocratiques, en effet, mais ensuite ils ont confisqué la démocratie pour mettre en place plus ou moins rapidement un régime totalitaire.

Ces partis n’aiment pas la démocratie, ils n’aiment pas l’Etre humain, ils n’aiment que le pouvoir !

Futur is a long past :

« Tant d’années passées à essayer d’oublier. Tant de journées cumulées et doucement il s’est installé. Je me suis posé ce matin la question. Est ce que tout recommence, avons-nous perdu la raison car j’ai vu le mal qui doucement s’installe sans aucune morale.
Passer à la télé pour lui est devenu normal. Comme à chaque fois avec un nouveau nom. Après le nom d’Hitler, j’ai entendu le nom du front.
Et si l’avenir est un long passé, je vous demande maintenant ce que vous en pensez ? Comme Marcel et Jean-Marc ma vie est-elle tracée ? La suite, l’avenir est-il un long passé ?

Je vous demande ce que vous en pensez. Verrai-je un jour le mal à l’Elysée. La France est-elle en train de s’enliser.
L’avenir est-il un long passé ? »

http://lyricstranslate.com/fr/lavenir-est-un-long-pass%C3%A9-futur-long-past.html#ixzz3yhjWEOrW

à écouter et à voir ici :

ou directement à

http://www.dailymotion.com/video/x377xp_manau-l-avenir-est-un-long-passe_music

2002 n’aurait pas servi de leçon ?

2017 serait un bégaiement de l’Histoire, je n’ose y croire !

Hymne à la vie (Mère Térésa)

« La vie est une chance, saisis-la.
La vie est beauté, admire-la.
La vie est béatitude, savoure-la.
La vie est un rêve, fais-en une réalité.
La vie est un défi, fais-lui face.
La vie est un devoir, accomplis-le.
La vie est un jeu, joue-le.
La vie est précieuse, prends-en soin.
La vie est une richesse, conserve-la.
La vie est amour, jouis-en.
La vie est mystère, perce-le.
La vie est promesse, remplis-la.
La vie est tristesse, surmonte-la.
La vie est un hymne, chante-le.
La vie est un combat, accepte-le.
La vie est une tragédie, prends-la à bras le corps.
La vie est une aventure, ose-la.
La vie est un bonheur, mérite-le.
La vie est la vie, défends-la. »

Pour en connaître davantage, voir ici

ou encore ici

Hymne à la Vie

Mais aussi le groupe ANGE dans son opus « Les fils de Mandrin » célébrait la vie.

à retrouver ici

Hymne à la vie

« La vie devant soi (C’est aujourd’hui)
Car c’est au fil des jours (Je cueille la vie)
Regarde devant moi (Devant moi)
Devant toi (Devant toi) »

par ANGGUN en 2008

Paroles ici

et à écouter ici

 

Oui, hymne à la vie, car quoi qu’il arrive, la vie s’organise.

Ordo ad chao.

L’ordre naît du chaos.

pour en savoir davantage, voir ici

« Celui qui veut expérimenter correctement son incarnation doit choisir de s’arracher de temps en temps au monde extérieur, afin de cultiver sa vie intérieure grâce à la méditation. Celle-ci ne doit pas être passive ou orientale mais dynamique, afin que le mental soit maîtrisé et devienne créateur. »

Pierre LASSALLE in « Le Graal et l’Eternel féminin aux Editions de Mortagne en 2000.

 

 

 

A l’Ecole de la V.I.E. :